Úrsula Ocampo lleva más de doce años en el liderazgo de áreas de recursos humanos enfocadas en el negocio. Todas sus estrategias de gestión de personal están alineadas a los objetivos empresariales.
Tras estudiar Administración en la Universidad de Lima descubrió un mundo de posibilidades en la gestión del talento, tanto para elevar la productividad de las empresas como para impulsar las carreras de las personas. Ha trabajado en transnacionales y actualmente es senior HR business partner andean cluster en Schneider Electric.
¿Cómo te va ahora en Schneider Electric?
Estoy muy emocionada y, aunque tengo una amplia experiencia en gestión del talento, esta es una industria completamente nueva para mí. Anteriormente, trabajé en la industria automotriz y estuve en ventas directas en Yanbal, en telecomunicaciones y en consumo masivo. Y Schneider Electric, aunque no produce energía, se enfoca en asegurar el uso eficiente y sostenible de la energía por medio de sus productos, lo que representa un desafío totalmente diferente para mí. La industria energética está relacionada con el gremio de energía y minas, lo que implica perfiles y enfoques muy distintos de los de una empresa de consumo masivo. Los objetivos, las metas, los segmentos de mercado y los canales de ventas son diferentes. Aunque hay un canal tradicional, también trabajamos con distribuidores, partners y usuarios finales, a quienes llegamos a través de nuestros partners.
¿Qué responsabilidades tienes y de qué países te encargas?
Mi responsabilidad como senior HR business partner para el clúster que incluye Perú, Bolivia, Chile, Ecuador, Venezuela y Colombia es bastante amplia. Mi enfoque principal es Perú y Bolivia en términos de negocio y de resultados comerciales. Debo asegurar que se alcancen los objetivos comerciales establecidos, lo que implica la integración de equipos, la promoción de la cultura y el desarrollo de líderes para alcanzar nuestros objetivos. También, colaboro con diversas áreas funcionales y unidades de negocios en los países mencionados. Trabajo con líderes en Colombia y Chile, así como con equipos que operan en estos países. Cada área, basada en un país, se relaciona con el líder de customer experience en otro país. Esto representa un desafío interesante en cuanto a cómo garantizar una comunicación efectiva y un trabajo colaborativo.
¿Podrías mencionar un objetivo que te hayas trazado?
Hoy en día, uno de los desafíos más significativos es la clusterización en la región andina. Anteriormente, funcionábamos como una región andina unificada, pero ahora nos hemos dividido en dos clústers: uno en el sur, compuesto por Chile, Perú y Bolivia; y otro en el norte, conformado por Ecuador, Venezuela y Colombia. Esta reorganización se propone asegurar la integración de equipos, la adaptación de los líderes a las nuevas estructuras y la comprensión de los objetivos. También, debemos garantizar la claridad de roles y de procesos, y definir quiénes son los responsables de cada proceso y cómo mantenemos la colaboración a pesar de estar en diferentes países. Chile, por ejemplo, solía operar de manera independiente y ahora trabaja junto con dos países. Debemos ayudar a los líderes a comprender que tienen equipos en distintos países y que el enfoque ya no es solo nacional.
Además, actualmente estoy inmersa en un proceso de transformación que representa un gran desafío tanto para el Perú como para Bolivia. Estoy realizando diagnósticos para evaluar perfiles y competencias. Esto implica que pase mucho tiempo en campo para conocer a los clientes, comprender las necesidades de los equipos comerciales y ver cómo podemos alcanzar nuestros objetivos. Asimismo, estamos enfocados en fomentar una cultura colaborativa y en la promoción de la diversidad y la inclusión. En un sector como el nuestro, que a menudo es considerado duro y en el que hay pocas mujeres en posiciones de liderazgo, trabajamos en asegurar que haya mujeres en las ternas para cada uno de nuestros procesos. También, nos enfocamos en el desarrollo de las personas para que estén listas para asumir roles de liderazgo.
Las acciones que emprendes siempre en recursos humanos van de la mano de los objetivos del negocio, ¿verdad?
Precisamente ese es el reto: involucrarme profundamente en el funcionamiento del negocio, comprender los objetivos y los resultados, y colaborar estrechamente con los líderes para tomar decisiones estratégicas que nos lleven a alcanzar los objetivos. El papel de recursos humanos es estratégico.
¿Podrías comentar de tu experiencia en tu anterior trabajo, en Alicorp?
En el 2019, tuve la oportunidad de unirme a Alicorp, poco antes de que comenzara la pandemia. Mi rol era el de gerente de Business Partner, me encargaba de las vicepresidencias corporativas, que son las áreas funcionales clave no solo para el Perú, sino también para los otros países en los que Alicorp opera, como Argentina, Brasil, Bolivia y Ecuador. Mi primer gran desafío fue integrar la vicepresidencia de Finanzas, que en ese momento era la más grande en Alicorp y tenía equipos en diferentes países. Definimos un modelo de gobierno y decidimos que los reportes se dirigieran directamente al corporativo, lo que implicó tomar decisiones sobre la matriz de procesos y designar a un responsable de cada uno de ellos. Esto facilitó que los equipos de los distintos países comprendieran sus roles, y que supieran a quién reportaban y con quiénes colaboraban. También, trabajé en la evaluación del desempeño y desarrollo, a través de la colaboración con los equipos de Business Partner de los países para garantizar una comunicación efectiva y un alineamiento en los procesos de recursos humanos, como la revisión de desempeño y de salarios, entre otros.
¿Qué pasó cuando llegó la pandemia?
La pandemia representó un desafío considerable para recursos humanos, como para todo el mundo. Tuvimos que apoyar a nuestros equipos y tomar seguros complementarios de salud y seguridad, especialmente para quienes trabajaban presencialmente en las plantas. Uno de los desafíos fue acercar a los equipos y fomentar la flexibilidad en el trabajo. Esto implicó un cambio cultural y un trabajo con los líderes para brindarles herramientas claras y apoyar la transición hacia el trabajo basado en objetivos, incluso fuera de la oficina. La transformación digital fue significativa y el retorno a las oficinas fue un proceso gradual. Incluso, hubo negociaciones con los líderes para adaptar el modelo de trabajo a las nuevas realidades y gestionar la transición hacia la presencialidad con toda flexibilidad.
¿Cómo volvieron a la presencialidad y cómo se readaptaron a la oficina?
Diseñamos un plan que nos dio la posibilidad de regresar gradualmente a la oficina. Al principio, comenzamos con un día a la semana; luego, fueron dos días, y, finalmente, nos organizamos de manera que pasábamos el 60 % de nuestro tiempo en la oficina y el 40 % en casa. Había una gran confianza y respeto por el trabajo, por lo que no se llevaba un registro estricto de los días en los que veníamos a la oficina. Trabajamos estrechamente con los líderes y los equipos para que valoraran esta confianza y aseguramos que este modelo funcionara con éxito. Muchas empresas transnacionales ya aplicaban el trabajo remoto antes de la pandemia; en el caso de Alicorp, fue un proceso que se llevó a cabo durante dos años.
Anteriormente, ¿cómo fue tu experiencia en DirecTV como HR manager?
Estuve en DIRECTV como HR manager durante cuatro años y tuve la oportunidad de liderar el equipo de recursos humanos en el Perú. Fue un gran desafío porque coincidió con la adquisición de AT&T por parte de DIRECTV, lo que implicó una transformación significativa en nuestras estructuras en toda Latinoamérica. Tuvimos que afrontar diversos desafíos, incluso la reorganización de los equipos. Primero, agrupamos los equipos en clústeres de sur y de norte y, al mismo tiempo, continuamos como un equipo de América Latina. En ese momento, yo reportaba al director de Mercado en Perú y al director de Recursos Humanos en Argentina. Recuerdo que los primeros retos se centraron en reorganizarnos como equipo, generar sinergias y aprovechar el conocimiento de personas de distintos países.
También, nos esforzamos por fomentar oportunidades de crecimiento y de conocimiento de los negocios. Tuvimos la oportunidad de lanzar un nuevo producto en nuestro mercado, el kit prepago, lo que fue un gran reto desde la perspectiva de recursos humanos. Además, nuestra principal preocupación era el manejo de nuestra cultura, dado que habíamos atravesado diversas reestructuraciones y reorganizaciones. En el 2018, logramos nuevamente entrar en el ranking Great Place to Work, lo que no lográbamos desde el 2015, cuando se iniciaron todos los cambios.
¿Qué medidas adoptaron para mejorar el clima laboral e ingresar al ranking Great Place to Work?
Este logro se consiguió con un sólido trabajo en torno a nuestros valores y cultura, especialmente en un entorno multicultural, ya que comenzamos a operar no solo como una estructura tradicional en el Perú, sino también como una estructura matricial con líderes y equipos en distintos países de Latinoamérica. Esto implicó un desarrollo diferente de habilidades en nuestro equipo en el Perú. Mi principal reto en DirecTV fue abordar temas relacionados con la cultura y la reorganización, y asegurar que nuestra estructura y equipo tuvieran el potencial necesario para operar de manera autónoma en un país y para reportar a otro. Además, colaboré con el equipo comercial para abrir nuevos mercados con un producto nuevo, con la garantía de que la fuerza de ventas tuviera las competencias necesarias para vender.
¿Cómo ha influido en tu carrera tu formación en la Universidad de Lima?
La Universidad de Lima tiene un lugar especial en mi corazón. Yo inicié en Administración con la intención de ser economista, pero la Carrera me cambió el interés hacia el marketing. Realicé mis cursos electivos en marketing, me especialicé en esta área, y luego realicé mis prácticas en marketing y ventas. Más adelante, viré hacia recursos humanos. Lo que más valoro de mi experiencia en la Universidad de Lima es la formación que me enseñó a liderar, a sacar lo mejor de mí en todo momento, a pensar en el negocio y a tomar decisiones. En la Ulima, desarrollé una perspectiva holística y orientada al negocio que me ha servido hasta el día de hoy. Actualmente, aporto al negocio desde mi posición, y puedo desempeñar un papel estratégico en la empresa y ser el brazo derecho del gerente general, lo que se debe en gran medida a la formación que recibí en la de Lima.
También, quiero destacar la utilidad de la bolsa de trabajo de la Universidad, que fue fundamental para conseguir mis prácticas y otras oportunidades. Les recomendaría a todos los jóvenes que saquen el máximo provecho de su experiencia universitaria en la Ulima, ya que es una institución que te prepara para la vida, se enfoca en los negocios y en entender el mundo, y te brinda las herramientas para aportar desde cualquier posición.
