Alberto Loyola es abogado de la Universidad de Lima y magíster en Recursos Humanos. Actualmente se desempeña como jefe de aprendizaje y desarrollo organizacional de PepsiCo Foods para la Región Andinos Sur. Para Alberto resulta fundamental que cada persona comprenda que su vida implica un viaje profesional en el que debemos definir la línea que queremos seguir y mantenernos firmes rumbo a los objetivos que nos propongamos. A veces, como le sucedió a él, es necesario corregir el rumbo y enfrentar, con esfuerzo y persistencia, las dificultades que esto representa.
¿Cómo descubriste que tu vocación estaba ligada a los Recursos Humanos?
Conforme avancé en mi carrera profesional, encontré que el perfil que quería desarrollar como Alberto Loyola no iba muy ligado a estar revisando temas corporativos legales o dedicado exclusivamente al ámbito civil legal. Descubrí más bien que el aspecto de las managerial skills, área muy desarrollada hoy en día en los mercados emergentes, y mucho más en los mercados desarrollados, captaba en gran medida mi atención y entusiasmo. ¿Cómo me di cuenta de eso? Cuando formé una empresa, junto a un socio, que se dedicaba a organizar eventos, abarcando un segmento muy amplio. Afortunadamente, la Universidad permitía que lleves todos tus electivos en otras facultades, así que tomé el reto y llevé cursos de otras carreras, lo que me abrió mucho el scope acerca de cómo pensar, cómo hacer negocios. Finalmente me gradué como abogado pero seguí cursos en Administración y Comunicación que me hicieron observar las cosas desde otra perspectiva. En la Facultad de Derecho el currículo está enfocado en formarte como abogado corporativo, lo cual te brinda excelentes opciones. Me di cuenta de que lo que más me gustaba era cómo, a través de las personas, podíamos agregar valor a las organizaciones. Yo creo que ese fue, como se dice en el mercado, el famoso break point; es decir, cuando decides qué quieres hacer en realidad con tu vida. A raíz de esa decisión una gran cantidad de personas me preguntaba para qué había estudiado Derecho. Estoy convencido de que la carrera me sirvió mucho para tener la base, los fundamentos de lo que representa Recursos Humanos, que implica conocer muchos temas legales laborales.
¿Cómo conseguiste ingresar al mundo de los Recursos Humanos?
Yo venía de una familia de clase media y mi papá se quedó sin trabajo intempestivamente. En ese momento aproveché mucho los contactos que me ofrecía estudiar en la Universidad de Lima y formé mi empresa. A los 23 años ya negociaba con mis proveedores y era un mini manager en mi propia empresa. Cuando termino la carrera y me gradúo, surge un dilema: o me vuelvo un emprendedor o ingreso a una línea profesional que no pertenezca a Derecho pero que me permita crecer. Esa disyuntiva me generó mucha controversia personal. Opté por empezar mi crecimiento profesional desde los Recursos Humanos, lo que representó todo un reto. Creo que es muy importante, para cualquier persona en la misma situación o que desee crecer muy rápido en una organización, tener muy clara cuál es su línea de carrera profesional. Yo, a mis 23 años, sabía cómo quería verme a los 30 y a los 40. Mi preocupación consistía en cómo, si yo había egresado a los 24 y los demás a los 22, recuperaba esos dos años de desventaja. Así que yo, como hacen las empresas, planteé mi análisis FODA personal; es decir, me concentré en encontrar qué es lo que yo, como Alberto Loyola, como marca, tenía que hacer para cumplir mi línea de carrera. En primer lugar necesitaba aprender temas financieros así que me inscribí en asignaturas electivas que me lo permitieran. Luego seguí cursos de especialización relacionados con Recursos Humanos y conseguí una práctica en ese campo, a través de un amigo, en una empresa familiar. Esto último con miras a, dos años después, con la experiencia y conocimientos adquiridos, buscar una posición en una transnacional o alguna oportunidad que me permitiera crecer. Así fue como ingresé a la Sunat, a implementar el modelo por competencias, lo que ahora son las famosas universidades corporativas. Sin embargo, este proceso no es nada sencillo, si en algún momento no tienes clara cuál es tu prioridad, dentro de ese proceso de construirte como profesional, te quedas o te puedes perder.
¿Cómo llegaste hasta PepsiCo y cuáles son tus funciones principales?
En la Sunat permanecí un año y lo más importante para mí fue concentrarme en los modos a través de los cuales tú motivas a otros, generas confianza para que las cosas sucedan. Al año de trabajar ahí se me presentó la oportunidad de oro: se abre una posición en otra empresa multinacional muy grande. Pensé: este es el momento. Recuerdo que para mi proceso de entrevistas analicé los estados financieros para poder detectar qué podía aportar, como Recursos Humanos, para agregar valor a la estrategia de negocios. Finalmente, me seleccionaron. Estuve casi un año ahí y luego vino el despegue. Me trasladé a otra multinacional americana, donde era responsable de los procesos de transformación de Recursos Humanos y comencé a desplegar estrategias de talento, de comunicaciones y de relaciones laborales. Aquello se complementaba con mi siguiente punto del plan de acción en esta carrera personal: ¿cómo demostrar mis diferentes estilos de liderazgo? En ese momento era preciso desarrollar un liderazgo de influencia hacia los demás: ¿cómo genero influencia para que los demás me reconozcan como una persona que conoce y necesita de los demás componentes del equipo para construir la estrategia juntos? Me fue muy bien, estuve ahí casi un año y luego recibí una oferta muy buena en PepsiCo, con posibilidades de crecimiento interesantes. Ya llevo dos años y medio ahí. He pasado por diferentes posiciones y eso me ha permitido aprender de todos mis compañeros así como de los equipos que he dirigido. Actualmente soy responsable de los procesos de aprendizaje, capacidades y procesos de gente para Andinos Sur.
Háblanos un poco más acerca de tu labor como empresario.
A mí me marcó mucho el hecho de que mi papá perdiera el trabajo. Detecté un nicho de mercado: todo lo vinculado a entretenimiento para jóvenes entre 15 a 25 años. Era un segmento desatendido en el sector A. Me enfoqué en ese segmento y ubiqué a una persona que tuviera la expertise funcional. Yo poseía la visión de negocio pero necesitaba a alguien que conociera la ejecución de la actividad. Así encontré a mi socio, que hasta el día de hoy es mi amigo. Comenzamos de la nada, con un capital muy pequeño: quinientos soles. Le dimos mucho dinamismo a la empresa y gracias al boca a boca empezamos a trabajar con muchos colegios. La empresa duró toda mi vida universitaria e incluso hasta antes de entrar a PepsiCo. Yo diría que es en el 2008 cuando tomo la decisión de apartarme de este negocio. Lo hice porque uno tiene que decidir en algún momento de su vida sobre si le interesa administrar su propio negocio o insertarse en el mercado laboral.
¿Qué transformaciones ha experimentado el área de Recursos Humanos?
Hasta los años 90 ó 95 encontrabas una gestión de Recursos Humanos que cubría lo básico.
Cuando tú hablabas de Recursos Humanos te venía a la mente la nómina o el tema de las celebraciones. Conforme avanzó este proceso de gestión y se empezó a orientar hacia el desarrollo de capacidades organizacionales para fortalecer la cadena de servicio en las organizaciones, Recursos Humanos comenzó a evolucionar y ser parte del equipo de toma de decisiones. Lo que antes cubrías: selección, entrenamiento, comunicaciones, relaciones laborales, lo conservan todas las empresas, pero ha cambiado el alcance de cómo ver la gestión de Recursos Humanos. Lo que están haciendo muchas multinacionales es tomar como base el modelo de Ulrich, que es uno de los gurús en este campo. Se trata de desarrollar cuatro subsistemas de Recursos Humanos para hacer tu empresa competitiva. Recursos Humanos está obligado a ser un agente de cambio, un experto funcional, debe comprometerse a convertir al empleado en campeón y tiene que cumplir el papel de arquitecto de la gestión de la organización. La realidad actual es que muchas empresas manejan muy bien este modelo; sobre todo las multinacionales, unas más desarrolladas que otras. No obstante, en el mercado, las empresas locales y familiares están en proceso de implementarlo.
¿De qué modo ha sido importante tu formación universitaria en tu crecimiento profesional?
Creo que la Universidad nos forma para ser gerentes. Muy aparte de en qué facultad te encuentres, existe una orientación hacia los negocios. Un punto adicional, de gran apoyo, fue el contacto que tenía con los profesores, la cercanía a ellos me permitió aprender mucho; ha sido un factor fundamental a nivel personal y al momento de tomar decisiones profesionales.
¿Cuáles son tus planes a futuro?
En mi caso, para mí es muy importante el tema de la orientación hacia el logro, y poder llegar a posiciones en las que un profesional peruano pueda competir con profesionales americanos o europeos por posiciones de vicepresidente. Asimismo, para mí el tema de desarrollar habilidades de liderazgo y formar banca en mis equipos, ser una persona que comunica asertivamente, ser un referente entre los demás y poder generar confianza en ellos es muy importante en el corto plazo. Obviamente también me interesa influir mucho en la comunidad de Recursos Humanos para fortalecerla, compartir mis conocimientos y nutrirme de los demás.
¿Qué le aconsejarías a quienes deseen especializarse en Recursos Humanos?
Que borre totalmente la imagen convencional que tenían de Recursos Humanos. Para las personas que recién egresan y vienen con muchas ideas acerca de cómo quieren insertarte en el mercado laboral, las preguntas que les sugeriría que se hagan cuando entren a una entrevista son las siguientes: 1) ¿hacia dónde se orienta el negocio en cinco años?, 2) ¿qué capacidades voy a necesitar en cinco años, mi negocio tiene las competencias?, 3) ¿tengo el talento para poder desarrollarlo?, 4) ¿cuál va a ser mi tendencia de inventario de personal o fuerza laboral para que yo pueda segmentar mis diferentes programas de cultura o mis distintos sistemas de desempeño y reconocimiento? En conclusión: deben pensar cómo enfrentar de un modo distinto un rol tradicional en Recursos Humanos.
