Sandra Woolcott es una figura destacada en el campo de la tecnología en Latinoamérica. Ha tenido la responsabilidad de llevar a cabo transformaciones digitales en empresas líderes del país y preparar el escenario de confinamiento total, antes de la pandemia de la COVID-19, en el Grupo AJE, donde laboraba en ese periodo.
En la siguiente entrevista brinda una perspectiva sobre su trayectoria, desde sus inicios como estudiante de Ingeniería de Sistemas en la Universidad de Lima hasta su papel actual como VP de Tecnología, Transformación Digital y Analítica en el Grupo Ransa.
Formaste parte de las primeras promociones de la Carrera de Ingeniería de Sistemas de la Universidad de Lima, ¿podrías comentar cómo fue esa época?
Recuerdo que el grupo que se formó era muy parejo y competitivo, y creo que a todos nos ha ido muy bien. Todos estábamos muy afanosos por estar al día, innovar y explorar las nuevas tecnologías que salían. Cuando comenzamos, los avances tecnológicos se renovaban cada dos o tres años, pero ahora esto ocurre todos los días. El ritmo de actualización es constante.
¿Por qué elegiste estudiar esta carrera?
Mi hermano que estudió en el extranjero es ingeniero de sistemas, y él me hablaba mucho sobre la tecnología como un tema del futuro en el que no faltaría trabajo. En ese momento, la Universidad de Lima ya había anunciado que abriría Ingeniería de Sistemas y me animé a seguirla. El prestigio de la Ulima me hacía pensar que había un mercado importante para esta carrera. Luego, a medida que llevaba más cursos, quedé encantada y me enamoré de esta profesión.
Muchas veces, cuando uno piensa en tecnología se enfoca en la parte del hardware, los servidores y las computadoras, pero también se encuentra la parte del software, de entender el negocio y de ayudar a las empresas. Me enfoqué en ese sentido, por el lado de las aplicaciones, el negocio e incluso el modelamiento de datos. Comencé a trabajar a los 18 años, pasé por varias empresas y, cuando terminé de estudiar, me llamaron de Arthur Andersen.
¿Qué te gustó de esta empresa consultora?
Me encantó, porque tenía una base de conocimientos mundial en la que tenía la oportunidad de ver distintos casos de negocios y diversos retos en compañías alrededor del mundo, y estudiar todo lo que quisiera dentro de la organización. Arthur Andersen me envió a la escuela de negocios que tenía en Chicago, Estados Unidos, y allí me enseñaron lo que hoy serían las primeras etapas de la inteligencia artificial, que en esa época se llamaba data mart o data mining. Ahí descubrí que con la información y los programas es posible anticiparnos a los resultados del negocio, potenciar sus procesos y lograr resultados sorprendentes. Diría que ese fue el primer quiebre importante en mi carrera, más o menos en 1999.
¿Qué ocurrió cuando regresaste al Perú?
Al volver, noté que las empresas en el Perú no estaban preparadas para formar un área de inteligencia de negocios, así que realicé varios proyectos que estaban más enfocados en la optimización. En el 2001, me contrataron en Belcorp, justamente para crear el área de inteligencia de negocios. Era un tema que me gustaba mucho y un reto enorme.
Actualmente, la gente está acostumbrada a tomar decisiones basadas en información, pero yo hablo del 2001, cuando los ejecutivos no estaban preparados para eso. Las empresas se movían de una forma mucho más empírica e intuitiva. Era un desafío enorme movilizar a toda la organización, sobre todo a la alta dirección, a tomar decisiones a partir de los resultados del negocio y de los reportes que nosotros generábamos con data, analítica y algoritmos matemáticos que construimos para mostrar tendencias, comportamientos del consumidor y preferencias, y para segmentar mercados.
¿Podrías describir un poco más esa etapa?
Al principio, cuando mostrábamos los reportes con números, los ejecutivos decían que “eso no les transmitía”. Mi equipo se frustraba ante esto. Luego, le dimos la vuelta al tema y le cambiamos la forma. Uno tiene que aprender a conocer a su audiencia, a sus usuarios, y saber comunicarse con ellos. Nosotros, desde la ingeniería, nos comunicábamos con reportes numéricos, lo que nos parecía clarísimo, pero para transmitir las cosas hacíamos una interpretación de las cifras y entregábamos reportes. A veces, esa interpretación era contraria a la posición que tenía la alta dirección, entonces nos llamaban y nos preguntaban por qué afirmábamos alguna cosa, y nosotros sacábamos los números y explicábamos.
Poco a poco, la gente comenzaba a interesarse y a notar que los números decían algo. Así, conseguimos cambiar la mentalidad y, progresivamente, las diferentes áreas comenzaban a pedir un analista de datos. Eso hizo que logremos que en la empresa se tomen decisiones basadas en información.
En relación con Belcorp, tiene una base de datos bastante grande en la que se basan para tomar decisiones, una planificación muy bien armada en función de los resultados del negocio, una arquitectura de precios y una segmentación de mercados basada en la información del comportamiento del consumidor. Ahora, todo es obvio, pero en esa época fue la revelación.
¿Qué piensas sobre el impacto de tu generación en el campo tecnológico en el Perú y Latinoamérica?
Es muy bonito mirar hacia atrás y decir que hemos sido pioneros. Creo que las primeras promociones que salimos de la Universidad de Lima fuimos pioneras de todos los cambios importantes que se han dado en tecnología en el Perú y en Latinoamérica. Afortunadamente, he tenido la oportunidad de estar en la cresta de la ola, porque he trabajado en compañías que en su momento han sido las primeras en muchas cosas.
¿Por qué lo dices?
Trabajaba en Belcorp como gerente corporativo de Nuevos Mercados y Proyectos Estratégicos, y fuimos los primeros, probablemente, en armar modelos de datos como el que he descrito, en el Perú. En el año 2011, se escuchaba muy poco de transformación digital, pero Belcorp se planteó llevarla a cabo, y comenzamos a organizar el proyecto de transformación digital para la fuerza de ventas y para los consumidores finales.
Todos los sistemas core de negocios se llevaron a la nube. Fuimos de los primeros en mover toda la organización hasta la nube y en comenzar a consumir los servicios que esta provee. Hacíamos grupos que en ese momento llamábamos de prototipeo, como se llama hoy a las metodologías ágiles. Sin haberse difundido estos conceptos, nosotros los usamos y los implementamos en la empresa.
Afortunadamente, siempre participé en procesos que aún no llegaban al Perú o no estaban consolidados aún, y tenía la responsabilidad de comenzar a explorar, ser audaz frente al cambio y salir adelante. Tuve la suerte de estar siempre en esos escenarios.
Luego, cuando me retiré del grupo Belcorp, a inicios del 2016, ya había pasado por la creación del área de data analítica, que en esa época se llamaba inteligencia de negocios, entre otras cosas. En mi última etapa en Belcorp, me encargué de generar proyectos de optimización de procesos y del negocio para que quede una organización sana para la siguiente generación.
¿Cómo crees que ha evolucionado el rol del ingeniero de sistemas en el ámbito empresarial?
Hoy, los ingenieros de sistemas no deben ocuparse únicamente de las herramientas, tienen que mirar el negocio también, entenderlo en profundidad y fijarse en el ecosistema completo. Deben considerar los procesos de negocio, la cadena de valor, la relación con los proveedores, los clientes y los stakeholders, y la manera en la que pueden interactuar mejor con tecnología para automatizar, mejorar y lograr un buen desempeño. La tecnología es un potenciador y para darle el máximo valor, hay que entender la visión estratégica del negocio, ver hacia dónde va la compañía, qué retos tiene y qué puntos de dolor.
¿Qué aspectos de tu formación universitaria consideras más relevantes en tu carrera profesional?
La Universidad de Lima nos dio buenas bases, porque no solo salimos con un buen conocimiento técnico, también desarrollamos un conocimiento importante en el entendimiento de los procesos de negocio, de la gestión y de la dirección de proyectos. La carrera no trataba únicamente de bites y bytes ni solamente de tecnología, también nos preparaba para el mundo de los negocios.
¿Cuál consideras que es la clave del éxito en el ámbito tecnológico?
La tecnología es muy importante, dejó de ser un área de soporte para pasar a ser un área estratégica dentro de la empresa. Pero no debemos perder de vista que lo más importante son las personas. Nosotros podemos traer las mejores herramientas y la mejor tecnología, pero si las personas no las adoptan, no lograremos los resultados que queremos. Eso también me lo enseñó la Universidad de Lima.
¿Cómo han sido tus experiencias en trabajos anteriores?
Después de estar en Belcorp, pasé a Sapia como gerente de Desarrollo de Negocios, con el fin de actualizarme en tecnología. Sin embargo, me di cuenta de que, con todo lo que había hecho en Belcorp, estaba muy actualizada. Sapia fue un aporte importante en la parte comercial para entender cómo se cotizan o valorizan las herramientas, las licencias de software y de hardware, y los servicios.
He estado en los dos lados del escritorio, como cliente y como proveedor, y eso me ayuda mucho hoy en las negociaciones, cuando tengo que adquirir soluciones nuevas. Después de año y medio, me fui al grupo AJE como CIO por casi seis años. Tuve a mi cargo todo lo relacionado con tecnología en los procesos y el cambio cultural en la organización en los cuatro continentes. Tuve más de 22 operaciones a mi cargo.
Allí hay una cultura muy orientada a generar los mayores beneficios con la menor inversión posible. El reto era generar un cambio de mentalidad muy grande, porque era una empresa que por más de 30 años creció de forma empírica, por la capacidad y la visión de sus dueños, pero que necesitaba desarrollar músculos y fuerza para competir en los mercados, con apoyo en la tecnología. Mi mayor logro fue conseguir un cambio de mentalidad en la alta dirección para que acepte que la tecnología es un habilitador importante en el logro de los resultados del negocio.
¿Qué cambios se lograron a partir de entonces?
Primero, adquirimos unas plataformas para automatizar la toma de pedidos. Cuando yo entré a la compañía, quien controlaba y tenía toda la información de cada una de las bodegas era el vendedor. A través de las plataformas, conseguimos que los pedidos se capturen a través de una plataforma tecnológica y que la información se gestione desde la empresa. Con esa información detallada es posible segmentar mercados, promociones y ofertas.
Cuando vino la pandemia, en el 2020, afortunadamente, la compañía ya tenía toda esa información. Entonces, la rotación de vendedores y el cambio de necesidades no se vieron afectados porque la compañía siguió operando. Cuando ya se escuchaba mucho de la pandemia, en diciembre de 2019 y enero de 2020, tuvimos la precaución de armar un plan de contingencia para ponernos en el peor escenario, el confinamiento total.
¿Cómo funcionó ese plan?
La empresa ejercía un tipo de venta tradicional, por el que cada vendedor iba de bodega en bodega a tomar el pedido. Hicimos pruebas de e-commerce, de televenta y de autoventa, y nos adelantamos a la posibilidad de que todos entremos en confinamiento. En este momento, podía pensarse que era un escenario exagerado, pero cuando llegó el mes de marzo, ese escenario se hizo realidad y nosotros ya teníamos todo negociado con los proveedores. Gracias a eso, activamos los planes de contingencia en todo el planeta de manera satisfactoria. Llamé a todos mis equipos de tecnología de cada país para decirles: “Aquí está el plan de contingencia”, y salimos en línea. Lógicamente, al principio siempre hay retos, pero en el 2020 la compañía creció 17 % en sus ventas. De una situación muy complicada y penosa, salimos adelante, gracias a que contábamos con un plan de contingencia.
¿Qué implicó convencer a las personas de desarrollar el plan de contingencia, en un momento en el que, pese a la gravedad de la covid-19, todavía había una resistencia a pensar que la pandemia tendría el impacto que finalmente tuvo?
Escuchábamos noticias de cómo iban las cosas en Asia, donde nosotros también tenemos operaciones. Entonces, nos pusimos primero en el escenario básico de que la pandemia afectara solo a los países de ese continente. Luego, asumimos otro escenario, un poco más grave, de que llegara hasta África y Europa. Finalmente, proyectamos la situación en todo el planeta. Incluso nuestros proveedores no dimensionaron lo que podía pasar.
Nosotros renegociamos contratos con todos los proveedores y prácticamente mi presupuesto del año fue el mismo. Cuando todo se desencadenó, teníamos las redes y las comunicaciones listas. Recuerdo que al día siguiente del anuncio del confinamiento tuvimos un directorio de emergencia en el que me preguntaron qué íbamos a hacer. Yo les dije: “Revisen sus correos, todos ya tienen sus salas Zoom. Por favor, pruébenlas y, si algo no funciona, llamen a Soporte Técnico, los ayudaremos a conectarse”. Todos trabajamos desde salas Zoom a partir de ese momento. Además, teníamos redes, las famosas VPN, para que las operaciones funcionen. Esa planificación, que en un momento pudo ser exagerada, afortunadamente nos dio la posibilidad de operar y crecer en un periodo en el que la mayoría de las empresas afrontaba muchos desafíos.
¿Cómo manejaste la implementación de estos planes en diferentes zonas horarias?
Esa primera semana que activamos todos los planes de contingencia, yo dormía una o dos horas al día porque tenía que monitorear y acompañar todas las operaciones en el mundo. Mientras de día opera América, durante la noche opera Asia y África, así que debía monitorear todo constantemente.
Como líder, ¿qué significó esa experiencia para ti?
Un buen líder acompaña a su gente y yo debía acompañar a mi equipo. También estaba asustada, como todos, pero había que dar más que la milla extra. Todos necesitaban saber que apoyábamos. Los siguientes días de confinamiento dormía una o dos horas, entre espacios, pero prácticamente estuve todo el tiempo alerta para apoyar a mi equipo. Los líderes no llegamos a ser líderes solos, lo hacemos porque formamos buenos equipos de trabajo y una buena coalición. Había momentos en que el agotamiento afectaba y alguien me decía que vaya a dormir un rato, entonces avisaba qué persona se quedaba a cargo y me desconectaba. Después de dos horas me volvía a conectar y esta persona se iba a dormir. El equipo estuvo muy comprometido.
¿Cuándo pasaste a Ransa?
Decidí tomarme un año sabático y dedicarme a mi familia, hacer un alto y descansar un poco. Pero una vez que anuncié que me había retirado de AJE, me llamaron de algunas compañías. Aproveché el tiempo para estudiar y, mientras tanto, sostenía prácticamente una conversación mensual con alguien del grupo Ransa, una empresa de la que me enamoré con el tiempo porque me encanta lo que hace.
El grupo Ransa ha comprado operaciones en doce países y, actualmente, nos hemos extendido a un país más, para tener operaciones en toda la costa del Pacífico y convertir a la empresa en el operador logístico integral de toda América Latina. La meta es lograr que el grupo Ransa sea el operador más grande de América Latina y el mejor posicionado, con una venta de setecientos millones hacia el 2027. Es un reto enorme, porque se adquieren empresas con distintas culturas, sistemas y formas de trabajo, en las que tenemos que definir un modelo operativo. Además, debemos trabajar en integrar sus sistemas y en armar esta capa de datos que homologue los resultados del negocio entre todas las operaciones, para trabajar en el cambio cultural y formar este ADN del grupo Ransa.
Una de las cosas que también me gusta es la visión de la empresa de tener un modelo operativo muy automatizado y digitalizado, que le brinde un excelente servicio al cliente final. Está muy en línea con mis aspiraciones profesionales, así que cerré mi periodo sabático, que fue de seis meses, y acepté la propuesta recientemente.
¿Cuáles son tus expectativas en Ransa?
He trabajado en varias empresas peruanas. Ransa, aunque ha adquirido negocios en otros países, es una compañía que nació en Perú hace 85 años. Creo que esa es la manera en que podemos también contribuir al país: generar nuevos puestos de trabajo, otras formas de hacer las cosas y una mejor manera de lograr buenos resultados, pero siempre en beneficio de nuestro país, la gente y la sociedad. Hay retos gigantes, pero esa es la parte que a mí me gusta, esa adrenalina que se genera para trabajar en la integración de estos doce o trece países con el objetivo de ser el mejor operador logístico integral en toda América Latina, de la costa del Pacífico.
¿De qué manera apoyas para conseguir eso?
Desde varios frentes. Primero, desde la mirada transformacional del negocio, enfocada en integrar todos los procesos y automatizarlos. A partir de eso, tenemos los datos necesarios para entender y conocer mejor a nuestro mercado y tomar mejores decisiones. Todo esto parte de entender bien el negocio.
Por último, ¿qué significó para ti estudiar en la Universidad de Lima?
Disfruté mucho esa época. La Universidad de Lima te da muy buenos conocimientos y extraordinarios profesores, que no solo te forman en tecnología, sino también en la gestión; el entendimiento y el networking con las personas; las habilidades soft, como la comunicación; y ser analítico, crítico, exigente y proactivo. Hice grandes amigos en la Universidad. Todo eso marcó mi paso por la Ulima.
