Los ingenieros industriales son profesionales muy versátiles y preparados para optimizar procesos y resolver problemas. Eso le ha valido a Gianfranco Salinas para trabajar en la red de clínicas Sanna, como gerente general de la Clínica El Golf y las clínicas de provincias. Día a día, se ocupa de mejorar la eficiencia y la efectividad, de agilizar las atenciones, de realizar el control de costos; se ocupa de los temas comerciales, del desarrollo de nuevos servicios y, por supuesto, de la gestión de las personas. Todo eso lo aprendió en su carrera de Ingeniería Industrial en la Universidad de Lima.
¿Con qué puesto ingresaste a Sanna?
Yo comencé en el grupo Pacífico en el año 2009, como subgerente comercial en Pacífico Seguros. En el año 2012, Pacífico comenzó un proceso de adquisición de algunas clínicas y tuve la oportunidad de ir a Piura, donde está la Clínica Belén, para hacerme responsable de esa operación. A finales del 2014, me hice cargo de la Clínica El Golf, en Lima; y, en el 2018, asumí también la gestión de las tres clínicas que tenemos en provincias, que son Belén en Piura, Sánchez Ferrer en Trujillo y Clínica del Sur en Arequipa.
¿Qué diferencias encuentras entre trabajar en una empresa que brinda servicios de salud y otro tipo de empresas?
Salud es un rubro muy especial y tenemos un propósito muy noble, que es ayudar a las personas a ser más saludables. Aquí tenemos claro que nuestro trabajo tiene un impacto en la gente. Y se trata de personas que, normalmente, vienen porque tienen un problema. Hay casos que son muy alegres, por supuesto, como el nacimiento de un bebé; pero la mayoría de las veces atendemos a gente con algún problema y que requiere nuestro apoyo. Este es un sector de mucha sensibilidad y hay que tener gran empatía. Me tocó liderar cuatro clínicas durante la pandemia y, después de todo lo que hemos vivido, si hoy me preguntaran si lo haría de nuevo, claro que lo haría, pese a todo lo que eso significó para mí, profesional y personalmente.
¿Cómo fue para ti liderar clínicas de Sanna al inicio de la pandemia?
Hubo bastantes sacrificios, pero también mucha ganancia personal, experiencia y un trabajo orientado al individuo, donde cada logro era celebrado por todos. En este sector, la capacidad de gestionar personas es fundamental, tanto médicos como personal administrativo y pacientes. Todos son muy importantes en la clínica.
¿Cuáles son los temas críticos que siempre hay que revisar para que todo funcione?
En la parte médica, tenemos a una directora médica que lidera, porque ese es su campo. Con ella trabajo muy de la mano. En la parte no médica hay que gestionar los procesos, y aquí entra todo lo que aprendí sobre gestión de procesos en mi carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad de Lima. Eso es importantísimo para ser eficiente y efectivo y para hacer el control de costos. Por ejemplo, frente a una emergencia, si bien el componente médico es fundamental, desde otro lado hay que asegurar que el proceso sea rápido, que el paciente ingrese y que pase el menor tiempo posible en la sala de emergencia, que se defina rápidamente cuál es el procedimiento que debe hacerse y qué servicios adicionales se llevarán a cabo, como una ecografía, una tomografía, una resonancia o lo que sea necesario. Esto debe realizarse con prontitud. En este miniproceso hay que asegurarse de ofrecer una buena atención, de brindar un buen diagnóstico médico y de desocupar la cama con celeridad para atender a otro paciente que la requiera. Debemos comprender que la capacidad es limitada, por eso la gestión del proceso es muy importante. Por supuesto, hay que asegurar que la atención no solo sea rápida y buena, sino también de calidad, que el paciente deje la clínica lo más satisfecho posible, para que él se sienta bien y, cómo no, para que haga una buena referencia de la clínica. Por otro lado, está el tema de facturación, que debe ser rápida y bien hecha, para que el paciente tenga su cuenta lo más rápido posible. Asimismo, la gestión de inventarios es básica, hay que revisar que los medicamentos en farmacia no caduquen.
¿Revisaste todos estos temas durante tus estudios de Ingeniería Industrial?
Por supuesto. Ingeniería Industrial es una carrera muy asociada a la gestión de una clínica. Yo veo temas comerciales, desarrollo de nuevos servicios, procesos, observo qué especialidad no tenemos, etcétera. Acabamos de abrir un centro pediátrico, que es la última apuesta que hemos hecho en la Clínica El Golf por un buen servicio dedicado a los niños. Me he reunido con los arquitectos para coordinar el diseño, pensando en los niños y también en sus padres que los acompañan. El espacio es diferente al típico consultorio, porque es para nuestros pacientes más pequeños. También está el tema de la transformación digital y muchos otros que puedo enfrentar por mi formación de ingeniero industrial.
Volviendo al tema de la pandemia que comentaste antes, ¿podrías brindarnos un panorama de lo que se vivió durante la primera ola?
El inicio de la pandemia fue muy complejo, nadie imaginó lo que viviríamos. De hecho, sabíamos lo que estaba pasando en otros países antes de que el virus llegara al Perú, pero otra cosa fue enfrentarse al problema ya entre nosotros. Recuerdo que en febrero del 2020 llegaron a la clínica tres ciudadanos chinos que parecían tener Covid. Ellos se hospedaban en un hotel cercano a la clínica y vinieron de emergencia, fue un susto, pero no pasó de eso. Por otro lado, mi tercera hija nació el 5 de marzo, y el 15 de ese mes arrancó la pandemia. Tuve una reunión de emergencia con todos los gerentes y, de pronto, con el personal administrativo nos fuimos a trabajar desde nuestras casas. Para mí eso era insólito, porque esto es una clínica. Tuvimos que reaccionar rápido ante escenarios cambiantes en muchos sentidos y con mucha presión externa e interna, no solamente de pacientes, sino del personal, porque había mucho miedo, miedo que incluso pude percibir en mi casa.
¿Cuándo volviste a trabajar presencialmente?
Al mes y medio decidí volver a la clínica, porque todo mi equipo médico estaba aquí, enfermeras, técnicas, médicos. Fue una etapa muy crítica. La atención ambulatoria estaba cerrada, lo cual era perjudicial para la salud de las personas y, desde el punto de vista económico, para la clínica era complicado, porque ese es un ingreso importante que de pronto ya no teníamos. En ese momento, designamos en el grupo a la Clínica El Golf como “clínica no Covid”. Los pacientes no venían por temor, así que estaba el problema de cómo generar ingresos. Una de las primeras decisiones que tomamos fue hacer delivery de medicamentos y luego hicimos telesalud. En abril se llevaron a cabo las primeras consultas virtuales. Por supuesto, empezamos a modo de prueba, y felizmente funcionó todo muy bien. De tener cero consultas en un mes, pasamos a tener entre 3.500 y 4.000 atenciones. Respondió muy bien el sistema y, poco a poco, resolvimos otros temas.
Hablaste de las presiones de ese momento. ¿Qué presión importante recuerdas?
Había presiones de toda clase, todo el tiempo. Pero ahora mismo recuerdo una de tipo personal. Las personas que me conocían me llamaban y me preguntaban si había camas, ventiladores o cualquier ayuda. Esa parte, sinceramente, golpeaba mucho emocionalmente. Incluso mi familia me preguntaba qué pasaría en caso de que se enfermaran, si podrían contar con una cama. Pero la situación era que no había ni media cama disponible. Cualquier cama que se liberara se destinaba al paciente que teníamos en espera en ese momento. Yo les decía, incluso a mis padres, que tenían que cuidarse mucho, porque sería muy lamentable no poder darles una cama. Todo el sistema de salud estaba saturado. La gran lección de esa etapa fue la gestión de crisis, y creo que sacó lo mejor de mi equipo, de todo el personal de la clínica. Yo estuve cerca de ellos, hicimos muchas cosas en gestión y desarrollo humano para apoyarlos en su momento. Me siento muy agradecido por todo lo que hicimos, por lo que hizo el grupo, porque nunca nos dejó solos.
Aparte de tu experiencia en salud, ¿dónde has trabajado?
Mientras cursaba el último año de la Universidad, estaba en una consultora que se llama Dirección de Evaluación Financiera de Empresas. Estuve como cinco años ahí y vi muchos temas de procesos, de reestructuración de empresas, gestión de caja y refinanciamiento. Luego me fui a hacer un MBA en McGill University, en Canadá, que abarcó seis meses en Alliance Manchester Business School. Todo eso duró dos años, y, al volver, estuve en Citibank. De ahí pasé a Pacífico Seguros, donde me quedé dos años, y luego fui a Pacífico Salud.
¿Qué hacías en Citibank y en Pacífico Seguros?
En Citibank me encargaba de negocios fiduciarios, como product manager. Me ocupaba de la venta y de configurar una estructura para viabilizar algunos financiamientos. En Pacífico Seguros atendía la relación entre Pacífico y un broker que tenía una cartera muy grande de clientes. Yo era el punto de contacto entre Pacífico y el broker, pues gestionaba las pólizas.
¿Cómo viviste la etapa universitaria y qué te pareció tu carrera?
Mi experiencia en la Universidad fue muy buena y retadora. Yo siempre recomiendo tanto la Universidad de Lima como Ingeniería Industrial. Converso con los hijos de mis amigos que están por decidir qué estudiar y les comento lo versátil que es esta carrera, que te permite trabajar en diferentes rubros, inclusive en salud. Es una carrera muy bonita y muy completa. Mis dos hermanos, Carlo Pío y Flavia, son ingenieros industriales de la Ulima también.
