Desde enero de este año, Silvana Muguerza es CEO de Expertia Travel. Asumió esta posición durante la crisis más grande que ha tenido el sector turístico, con todo el ímpetu y la seguridad de estar dando los pasos necesarios para salir adelante.
Expertia Travel es la holding de un grupo de empresas que abarca NMViajes, Condor, Tropic, Ágil, Journeyou y la organización sin fines de lucro Wings. Ella estudió Ingeniería Industrial en la Universidad de Lima.
¿Qué objetivos debes sacar adelante como CEO de Expertia Travel?
Yo entré a la compañía como CFO corporativa en abril del 2020, y desde enero del 2021 soy CEO del grupo de empresas. Estoy enfocada en estabilizar financieramente la compañía, renegociando deudas, gestionando cambios y crisis, articulando la compañía para ser más eficiente, más tecnológica. Con más de veinte años de experiencia en corporaciones grandes, entro a una empresa que necesita trabajar en busca de eficiencia, hacer sinergias, armonizar las gestiones de la matriz y sus países. Esta es una industria muy difícil, donde hay mucho trabajo por hacer y este tiempo ha sido súper difícil para el sector del turismo, que todavía no se llega a recuperar y está muy limitado por restricciones aeroportuarias de ingresos y salidas, pero creo que mi preparación me ha llevado a poder gestionar crisis. Y aquí estoy, tratando de sacar adelante la compañía.
¿Cuándo crees que comience a sentirse la recuperación?
Las cosas ya están mejorando. El tema es la velocidad de la mejora. Ahí es donde las empresas van a poner a prueba su resistencia. Esta carrera empezó hace un año y medio, y todavía no se detiene. Estamos frente a un escenario muy complejo política y económicamente. En turismo receptivo, tengo clientes en Asia, Europa, Estados Unidos y Latinoamérica. Pero también veo turismo emisivo, que es el peruano que sale de viaje. El turismo emisivo está más recuperado que el receptivo. De enero a julio, la recuperación es del veinte por ciento, porque enero, febrero, marzo y abril fueron meses muertos debido la tercera ola de la COVID-19. Pero si vemos solo julio versus el mismo mes del 2019, estamos entre un treinta y cinco y cuarenta por ciento. Espero cerrar el año en un cincuenta por ciento de recuperación. Con respecto al turismo receptivo, es mucho más complicado. Estamos entre el quince y dieciocho por ciento de recuperación porque a las restricciones de llegada al Perú se suman las de salida. A los ingleses les dicen “No vayas al Perú porque están las variantes Lambda, Delta y solo el treinta por ciento de la población ha recibido la vacuna”. Entonces tenemos que salir a vender el Perú como destino, recuperar el turismo y otras industrias complementarias. Espero que el próximo año recuperemos un treinta o cuarenta por ciento de lo que teníamos antes de la COVID-19.
Para este año, se estima la llegada al país de unos 400.000 turistas nada más. ¿Cómo ves ese panorama?
Yo trabajo el turismo receptivo organizado, orientado a personas que quieren hacer un circuito, conocer Lima, pero también Arequipa, Cusco, Iquitos. Me imagino que en total habrá unos 400.000, pero contando turistas no organizados. Ese no es mi mercado. Para el turismo organizado la cifra es mucho menor. Otro tema es la composición. Por ejemplo, en julio llegó a Machu Picchu una cantidad importante de turistas, pero el ochenta y cinco o noventa por ciento eran peruanos. La gente está viajando cerca, haciendo viajes cortos, porque hay temor. Básicamente, hay turismo doméstico. Un ejemplo concreto: en agosto, la industria aérea nacional se recuperó al setenta por ciento, pero la internacional estuvo al cuarenta por ciento. Ahí puedes ver que la recuperación del turismo receptivo va a ser más difícil.
No siempre has estado en el sector del turismo. ¿Recuerdas cuáles fueron tus primeros empleos?
Realicé mis prácticas preprofesionales en Southern y mi primer trabajo fue en Banco Santander. Comencé en Banca y terminé en Riesgos, básicamente por mi tendencia analítica y de manejo de números, que es una característica formativa de Ingeniería Industrial. Después me llamaron de Compañía Minera Antamina, donde entré al área de Logística. Luego viajé a Estados Unidos para llevar una Maestría en Negocios, en la Universidad de Maryland. Quería tener una visión integral del negocio con un segundo foco en operaciones: supply management y supply chain management. Después de eso empezó mi experiencia en turismo. Me contrató American Airlines, en Dallas, empresa donde trabajé cinco años. Luego me repatrió Latam Airlines. Cuando me fui a Estados Unidos, estaba casada, pero sin hijos. Regresé siete años después, con dos niñas y mucha experiencia profesional.
¿Por qué volviste al Perú?
Extrañaba el Perú. Me gustan sus contrastes y es donde me siento más cómoda. Y Latam me contrató como gerente de Planeamiento Financiero y Control de Gestión. Esa fue mi primera experiencia dura en finanzas. Me dio gusto que la compañía apostara por potencial y no por experiencia, porque antes yo había estado en riesgos, en operaciones, en compras, pero ellos me trajeron para finanzas. Yo también creo mucho en el potencial de la gente. La experiencia es buena, pero necesitas una persona inteligente, que aprenda, que sea flexible, resiliente, que resuelva problemas.
¿Cómo te fue en finanzas?
Fue una experiencia muy fuerte porque las aerolíneas generan poco margen, pero manejan y gestionan operativamente muchos indicadores. Por ejemplo, control de combustible, velocidad en operación, productividad de mantenimiento, de ahorro, de tripulantes de cabina, de servicio, etcétera. Estuve ahí tres años, fue una experiencia muy valiosa. Luego se abrió el puesto de CFO o gerente de Administración y Finanzas, y como no me lo dieron, a pesar de haber estado en la segunda línea en esa posición, pedí mi cambió al gerente general porque consideré que si no había obtenido el puesto era porque algo faltaba en mi kit de herramientas. Entonces me dijo “Quiero que estés en el terreno”, y asumí la gerencia de Servicio a Bordo, en la que tenía a mi cargo toda la tripulación de cabina (1.200 personas), el abastecimiento de la aeronave (tanto de carga como de pasajeros), el catering, duty free, la limpieza de cabina, la atención a los clientes en el vuelo, etcétera. Este puesto me dio otro enfoque: la mirada operativa. En operaciones ejecutas los planes de trabajo y asumes retos de gestión de personas, de gestión del cambio, cosas que tienen un impacto financiero en la compañía.
¿En qué momento ascendiste?
Completé siete años en Latam, con tres años en ese rol operativo, y cuando se abrió nuevamente la posición de CFO me la dieron a mí. Pasé a estar en la primera línea, reportaba directamente a la gerencia general. Ahí estuve tres años más, hasta cumplir diez años en Latam.
Y ahora estás en tu siguiente reto.
Así es. Creo que todas las experiencias profesionales que he tenido, desde que trabajé en minería, en un ambiente de hombres, a 4.500 metros de altura; en American Airlines, después del atentado del 11 de septiembre, y luego en Latam, en Finanzas y Operaciones, me prepararon para lo que venía: estar al frente de un grupo de empresas de turismo, Expertia Travel, que tiene presencia en varios países de Sudamérica, principalmente en el Perú con empresas como Condor Travel y Nuevo Mundo Viajes, y en época de pandemia.
¿Qué te motiva profesionalmente?
A mí me gusta aprender, por eso me he movido mucho. Tres años es lo máximo que he durado en una posición, porque creo que es tiempo suficiente para entender la problemática del área, trabajar en planes de acción y ver su ejecución, y así generar valor para la compañía. Me motiva muchísimo movilizar a mi personal, llevarlos a cuestionarse, a replantear cómo podemos hacer mejor las cosas y, en ese proceso, aprendo tanto de la compañía como de las personas. Otra de las cosas que me motiva es formar profesionales competentes. Así como me exijo, soy muy exigente con mi equipo. Ese es uno de mis propósitos de vida: empujar a las personas a ser mejores profesionales, a tomar decisiones que se sostengan en el tiempo.
¿Qué te pareció la Universidad de Lima?
Me gustó mucho mi etapa de estudiante, sobre todo en la Carrera de Ingeniería Industrial. Es una carrera muy dura y terminé invicta. Nunca me jalaron. Había cursos dificilísimos. Mi carrera universitaria me formó en resiliencia, me enseñó a tomar decisiones, a priorizar, me dio una mirada general, transversal del negocio, que todavía mantengo. Aparte, tengo una experiencia como profesora en la Universidad de Lima. Enseñé el curso Desarrollo de Habilidades Gerenciales, en la Carrera de Administración, desde el 2012 hasta el verano del 2013. Comencé a enseñar a los dos años de regresar de los Estados Unidos, pero tuve que dejarlo porque, además del trabajo, tenía dos hijas pequeñas y quería dedicarme también a la crianza; pero me encantó el curso que enseñé. La Carrera de Ingeniería Industrial te permite desarrollar la capacidad para resolver problemas y para un profesional es muy importante dominar las habilidades gerenciales, el autoconocimiento, la negociación, porque puedes ser muy bueno técnicamente, muy inteligente, pero no asciendes porque te faltan habilidades blandas.
