Daniel Franco está comprometido con el ecosistema emprendedor. Trabaja como sénior vicepresidente en Kli Capital y en TYH Capital, donde evalúa emprendimientos, asesora a sus fundadores y los conecta con inversionistas.
Él vive en Canadá y desde ahí trabaja para estos dos fondos estadounidenses. Años atrás, él mismo fundó y puso en marcha dos emprendimientos en el Perú: Yaqua y Turbodega. Este último figura por segundo año en el ranking 2023 de los emprendimientos más exitosos, según la revista Forbes. Franco realizó sus estudios universitarios en la Universidad de Lima, donde se graduó como ingeniero industrial.
¿Cómo operan los fondos de inversión para emprendimientos donde trabajas?
Manejamos dos fondos de inversión en startups. Uno es Kli Capital, que se dirige a emprendimientos que se encuentran en una etapa temprana de desarrollo. El otro es TYH Capital, que invierte en compañías que se encuentran un poco más avanzadas. Básicamente, tengo dos roles. El primero es el de inversionista y, como tal, me contacto con los fundadores de los emprendimientos para conocerlos e invertir en ellos si están dentro de la tesis de inversión. Para eso, deben pasar por un proceso de due diligence, donde conversamos en profundidad con clientes y proveedores, y vemos también los estados financieros. Luego, si el due diligence nos convence mucho más del negocio, preparamos la documentación necesaria para un comité de inversión. El paso final es llevar a cabo la inversión. Hay otra parte que es el soporte del portafolio. Nosotros participamos en cerca de 75 compañías y les damos soporte en todo sentido, les ayudamos a levantar capital y los asesoramos con la estrategia de negocio y con el modelo financiero. El segundo rol se orienta a labores administrativas que consisten en armar los reportes trimestrales sobre el estatus de nuestras inversiones porque siempre tengo comunicación con nuestros inversionistas.
¿De qué países son los emprendimientos en los que invierten?
Yo vivo en Montreal, Canadá, pero los fondos para los que trabajo son de Estados Unidos. Tenemos algunas inversiones en Israel, unas pocas en Latinoamérica, alguna en África y otras en Europa. Pero más del 90 % del portafolio es de Estados Unidos.
¿Qué tipo de negocios generan más interés por parte de los inversionistas?
En el fondo de la etapa temprana, somos agnósticos sobre la industria, es decir, invertimos en todas. Tenemos compañías en los sectores de salud, de e-commerce, de educación, de logística, etcétera. Estamos bien diversificados, sobre todo porque en las etapas tempranas apostamos más por el fundador que por la compañía. Tiene que haber cierta tesis y un mercado interesante, por supuesto, pero el trabajo más fino consiste en evaluar si el fundador será capaz de llevar a la compañía al siguiente escalón. En etapas posteriores, donde interviene TYH Capital, es a la inversa. El fundador ya ha pasado a un segundo plano y la compañía se vuelve más relevante porque va a salir a bolsa de valores, por ende, hay que ver sus ingresos y evaluar una administración más completa. En esta etapa, tenemos compañías con un récord interesante sobre el producto que construyen. Por ejemplo, tenemos una empresa que acaba de lanzar un satélite a la luna y otra que está revolucionando el mercado de muestras de sangre en Estados Unidos.
¿Por qué al inicio se centran en la persona y no tanto en el negocio?
Porque las compañías nuevas pasan por un proceso de ver qué funciona y qué no hasta que encuentran lo que se llama product market fit, que es cuando dan en el clavo con el producto y el target del cliente, y la compañía comienza a despegar. Ese proceso es un valle un poco impredecible, que requiere mucha habilidad, mucho olfato y experiencia. Por eso, los fundadores que lideran la compañía necesitan tener resiliencia para sobrellevar ese proceso de incertidumbre hasta encontrar el product market fit y la tracción. Por esa razón, es muy importante centrarse en la persona que lidera la compañía.
Si tuvieras que seleccionar dos motivos principales por los que un emprendimiento prospera, ¿cuáles serían?
Lo primero es la motivación que tienen los fundadores por lograr un producto o empresa. La mayoría de negocios que cierran o quiebran lo hacen porque carecen de motivación o porque dejan de creer en lo que construyen. No se aplica al 100 %, pero es así en general. En muchos casos, se rinden muy rápido, y emprender es un juego de largo plazo. Son muy pocas las compañías que, en dos o tres años, se vuelven unicornios. En segundo lugar, está la resiliencia. Los emprendedores deben saber que, de los 365 días del año, probablemente 360 sean malos. Así que necesitan mucha resiliencia y capacidad de relanzarse rápidamente, automotivarse y seguir adelante, porque el emprendimiento es un proceso constante de prueba y error. Siempre van a tener errores, pero deben seguir con el liderazgo del modelo y el producto. Por citar un ejemplo, para mi emprendimiento hablé con 160 inversionistas en mi primera ronda y, de estos, solo diez invirtieron, 150 me dijeron que no. Los emprendedores tienen que estar preparados para esa magnitud de rechazo en todos los frentes, cuando levantan capital, cuando van al mercado, cuando hablan con clientes, etcétera. Muchos van a cerrarles las puertas y la resiliencia definirá si uno es capaz de darle la vuelta a todos los eventos ingratos.
De los emprendimientos que has podido revisar, ¿cuáles son los más originales o sorprendentes?
Hay compañías que hacen cosas muy interesantes o novedosas. En su mayoría, son fundadas por científicos e investigadores. Y hay compañías que no necesariamente tienen un producto muy novedoso, sino un modelo de negocio interesante, un equipo que ha trabajado en ese espacio mucho tiempo, experiencia, y lo que se llama founder market fit. Esos son los emprendimientos que a mí me sorprenden más, porque sientes que la persona está destinada a fundar la compañía y que va a llegar lejos. Invertimos más en este tipo de casos donde encontramos modelos de negocios interesantes con la gente correcta y en el mercado correcto.
¿Podrías comentar en qué empresas has trabajado?
Mi primer trabajo fue como practicante de inversiones en la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). Luego, estuve en Alicorp, en el área de Fusiones y Adquisiciones. En este punto, decidí renunciar para fundar Yaqua, más o menos en el 2011. Fue una gran experiencia tanto conseguir alianzas como crear el producto. Cuando Yaqua empezó a tener cierto éxito, decidí regresar al sector privado y entré a PwC, donde me dediqué, principalmente, a la estrategia de negocios con empresas del sector financiero y a algunos proyectos de salud y logística. En el 2017, me mudé a Montreal para hacer un MBA en la Universidad McGill. Me gradué en el 2019 y entré a trabajar a Kli Capital, donde estuve un año como asociado y surgió la idea de otro emprendimiento, Turbodega. Entonces decidí renunciar y dedicarme a tiempo completo a este emprendimiento, que funcionó durante tres años y medio. Levantamos tres millones y medio de dólares, y todos nuestros inversionistas eran de Estados Unidos. Llevamos la compañía a una facturación anual de cerca de seis millones de dólares y teníamos 120 trabajadores, con operaciones en Perú y México. Operábamos en Lima, Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara. Pero tras la quiebra del banco más grande de Sillicon Valley, el Silicon Valley Bank, ahora solo se invierte el 20 % de lo que se invertía el año pasado, es decir, hay 80 % menos capital de lo que había el año pasado. Nosotros estábamos en proceso de due diligence en ese momento. Lo del Silicon Valley Bank pasó un viernes y el lunes en la mañana un banco me comunicó que no iban a hacer inversiones en los siguientes seis meses. En ese momento, yo tenía caja solo para dos meses más. Fue un jaque mate y tuvimos que ver alternativas, como hacer fusiones o juntarnos con algún competidor. Aún estamos en conversaciones con compañías interesadas en comprar la tecnología que desarrollamos, este capítulo todavía no se ha cerrado y todavía hay opciones de vender la compañía.
¿Cómo así volviste a Kli Capital?
Kli Capital fue uno de los inversionistas de Turbodega. Cuando pasó lo de los bancos, el manager me citó a su oficina y me preguntó qué planes tenía. Le conté que no tenía muy claro el panorama, porque recién les había comunicado a los inversionistas que estábamos cerrando operaciones y que íbamos a tratar de vender la tecnología a otra empresa, entonces me invitó a regresar a Kli Capital.
¿Cómo eran los negocios de Yaqua y Turbodega?
Yaqua es un negocio social. Nosotros vendíamos agua embotellada y con todas las ganancias financiábamos proyectos de agua y saneamiento en zonas rurales y de extrema pobreza. Por cada botella que compras, financias proyectos de agua y saneamiento en otras zonas. Pero ahora estoy desvinculado de Yaqua. Fue un proyecto que iniciamos en el 2012. Con Turbodega buscábamos construir infraestructura digital para las tiendas de barrio en Latinoamérica. Teníamos un primer negocio, que era de distribución a las bodegas a través de un aplicativo. Las bodegas podían ordenar productos y abastecerse a partir de nuestro e-commerce, y había un sistema de gestión de puntos de venta para la tienda, en el que el bodeguero podía registrar ventas e inventarios. Además, nosotros le ayudábamos a tomar decisiones sobre el momento en el que comprar, qué comprar y a qué precios. La idea era ayudar al bodeguero a usar un sistema virtual para manejar su negocio de manera más eficiente.
Turbodega está en el ranking 2023 de los emprendimientos más exitosos, según la revista Forbes.
Así es, este es el segundo año que salimos en la lista. La primera vez fue cuando levantamos nuestra ronda de tres millones de dólares. Estar en Forbes ahora me hace pensar en qué hubiera pasado si no hubieran quebrado los bancos en Estados Unidos, pero en realidad ya volteamos la página, porque hay que seguir adelante y construir. Sin duda, la experiencia que adquirí fue increíble.
¿Cómo fue tu paso por la Universidad de Lima?
Me encantó estudiar en la Ulima, no me equivoqué al elegirla. Una de las razones por las que aposté por Ingeniería Industrial fue la posibilidad de tener esta exposición y de ver cosas desde distintos ángulos. La Carrera de Ingeniería Industrial te da una muy buena visión general de muchas cosas de ingeniería, pero también de la parte de negocios. Además, si quieres especializarte en finanzas o marketing, tienes las herramientas para lograrlo. Una segunda razón es la red de contactos, porque la marca que tiene la Universidad de Lima es muy fuerte para conseguir prácticas, ayuda mucho. En tercer lugar, la Ulima tiene una visión que integra el tema de negocios. Todas estas razones me hicieron estudiar en la Universidad de Lima, que desde entonces tenía una visión pragmática de la Carrera de Ingeniería Industrial. Eso lo noté en toda la malla curricular y me ayudó muchísimo a desarrollar una visión global de negocios. Estudiar Ingeniería Industrial en la Universidad de Lima sería mi primera recomendación.
