Equilibrar la gestión de personas con las políticas de sostenibilidad es fundamental para generar un impacto positivo en los colaboradores y en el entorno social y ambiental. Así lo percibe Valeria Vásquez Tuesta, psicóloga por la Universidad de Lima y gerenta de Gestión de Personas y Sostenibilidad en Sodimac. Uno de sus principales logros es el desarrollo del Hub de Aprendizaje, una plataforma que permite a los colaboradores de siete países capacitarse en temas como diversidad, sostenibilidad y habilidades técnicas.
¿Cómo equilibras la gestión de personas con las políticas de sostenibilidad para asegurar un impacto positivo en los colaboradores y también en el entorno social y ambiental?
En Sodimac, entendemos que la sostenibilidad no solo es responsabilidad ambiental, sino también un compromiso social y de gobernanza. La clave para equilibrar la gestión de personas con nuestras políticas de sostenibilidad radica en involucrar a todos nuestros colaboradores en las iniciativas que implementamos. Esto implica fomentar un sentido de pertenencia donde cada asesor se sienta parte del propósito y la misión. Involucramos tanto a nuestros trabajadores como a nuestros clientes, proveedores y las comunidades que nos rodean. A través de acciones concretas y prácticas sostenibles, promovemos un ambiente en el que el trabajo en equipo y la responsabilidad mutua se alinean con nuestros objetivos de sostenibilidad y suman al negocio. En cuanto a la gestión de diversidad e inclusión, este enfoque es transversal e interseccional. Desde el proceso de selección y contratación hasta las oportunidades de desarrollo profesional, nos aseguramos de crear espacios inclusivos y seguros que promuevan la igualdad, el respeto por la diversidad y el bienestar de nuestros equipos.
¿Cómo logras integrar a todas las personas en las estrategias que diseñas?
Uno de los objetivos de nuestra estrategia de sostenibilidad es que la empresa refleje la diversidad de la sociedad en la que vivimos y operamos. Consideramos que nuestros clientes son personas de diferentes edades, géneros y perspectivas. Para lograr un impacto positivo, necesitamos que la diversidad se viva, se respete y se celebre internamente. Esto se traduce en la creación de políticas inclusivas que buscan representar a todos los grupos que forman parte de nuestra organización, particularmente aquellos que suelen estar menos representados en el ámbito laboral y han sido históricamente subrepresentados. Esto implica generar un ambiente donde todos se sientan valorados y en el que puedan desarrollar su máximo potencial. Además, contamos con programas de mentoría y grupos de afinidad (ERG) que fortalecen la voz de estos colectivos y nos permiten asegurar que sus necesidades sean escuchadas y atendidas para cocrear beneficios que calcen con sus necesidades específicas. Creemos que al fomentar la inclusión no solo mejoramos la cultura interna, sino que también multiplicamos nuestra capacidad para servir mejor a nuestros clientes.
¿Cómo gestionas el tema de la capacitación, considerando los diferentes tipos de personas y las múltiples sedes que tienen?
La capacitación es un reto constante, pero también una oportunidad para innovar. Necesitamos que nuestros colaboradores estén bien formados y preparados. Para adaptarnos a las diversas formas de aprendizaje, realizamos encuestas y focus group que nos permiten identificar las necesidades específicas de nuestro equipo. Con esta información, hemos desarrollado métodos de capacitación diversos, como microlearnings, videos cortos, formaciones interactivas y talleres vivenciales. La idea es crear un ambiente de aprendizaje que no solo sea informativo, sino también atractivo y accesible para todas las personas. Por ejemplo, nos hemos alejado de los manuales extensos que no siempre resultan efectivos. En su lugar, hemos implementado el aprendizaje social, donde los colaboradores pueden compartir sus experiencias y conocimientos en el piso de venta, de esa manera se genera una comunidad de aprendizaje dinámica que se nutre mutuamente. Esto no solo mejora la eficacia de la capacitación, sino que también empodera a los trabajadores para asumir un papel activo en su propio desarrollo.
¿Qué estrategias implementas para fomentar una cultura organizacional que priorice el desarrollo del talento y la sostenibilidad en las operaciones?
Nuestra estrategia se centra en el desarrollo de capacidades, participación y disponibilidad de iniciativas y recursos. También, en otorgar autonomía a nuestras sedes en la creación y ejecución de proyectos que vinculen a la organización con la comunidad y el medioambiente. Evidentemente, todo esto debe estar alineado al propósito central, que es socializado en las instancias correspondientes. Consideramos que, al darles esta libertad, las sedes pueden identificar oportunidades locales y ser parte activa de iniciativas que generen un impacto positivo en su contexto y localidad. Fomentamos la participación activa desde la etapa de ideación de los proyectos, para crear comunidades que escuchen y se hagan eco de las necesidades del equipo. Esto fortalece el compromiso de todos en la gestión ambiental y en la sostenibilidad, con énfasis en la igualdad y la inclusión al momento de abordar iniciativas y proyectos.
¿Qué logros podrías mencionar desde que asumiste este puesto?
Uno de los logros más significativos que hemos alcanzado en los dos años y medio que llevo en la Gestión de Personas y Sostenibilidad es el reconocimiento a nuestra gestión en temas de sostenibilidad. Ello se refleja no solo en los ranking, como el de MERCO y el índice ESG, donde hemos ocupado el primer lugar, sino también en el impacto tangible en el desarrollo del talento. Otro logro es el lanzamiento del Hub de Aprendizaje Regional, una iniciativa innovadora que hemos implementado para los siete países en los que operamos y que ha generado un impacto muy positivo. Asimismo, han mejorado las perspectivas de desarrollo personal y de empleabilidad de la gente, lo que resulta en un crecimiento de cuatro puntos porcentuales, a nivel regional, en la percepción de acceso a la capacitación y oportunidad de aprendizaje. Asimismo, la capacitación tiene un efecto directo en la calidad del servicio que ofrecemos, ya que podemos brindar asesoría de mayor calidad a nuestros clientes, lo cual se traduce en un aumento en las ventas y en la satisfacción del cliente. Además, en el ámbito ambiental, hemos reducido nuestra huella de carbono en un 50 % desde 2021. Esto se ha conseguido a través de la implementación de proyectos que han optimizado nuestro consumo energético y de agua, como la instalación de paneles solares en algunas de nuestras tiendas. Estos esfuerzos son parte de un proceso continuo y evolutivo, y estoy orgullosa de haber visto resultados significativos en estos últimos años.
¿Puedes contarnos sobre tus experiencias anteriores en recursos humanos y en qué sectores has trabajado?
Estoy en recursos humanos desde que terminé mi carrera en la Universidad de Lima, en 2012, y he tenido la oportunidad de trabajar en diversas empresas que me han enriquecido profesionalmente. He pasado por organizaciones como Johnson & Johnson y Unilever, así como Sodimac y el Grupo Falabella, lo que me ha permitido explorar tres sectores diferentes. Durante mis prácticas, inicié mi camino en distintos sectores, incluida la minería y el consumo masivo, lo que me dio una amplia visión del ámbito laboral. Mi experiencia previa incluye roles en diferentes áreas de recursos humanos, como Talent Acquisition en Johnson & Johnson, donde cubría toda la agenda de atracción de talento para el ámbito regional, que incluye a Centroamérica, el Caribe y la región andina. Esta experiencia me permitió desarrollar una comprensión amplia de las particularidades de cada región y de cómo gestionar el talento de manera efectiva, mientras mantenía una visión estratégica para adaptar cada táctica a sus necesidades.
¿Hay algún proyecto en particular que recuerdes de tus experiencias anteriores?
Un proyecto que siempre recordaré de mi paso por Johnson & Johnson es cuando trabajaba en el área de Talent Acquisition. En ese periodo, el gran objetivo fue cambiar la perspectiva interna sobre cómo se gestionaba la atracción del talento, al buscar que los líderes confíen en nuestro equipo en lugar de recurrir a headhunters o consultorías externas. Nos propusimos establecer al equipo de Talent Acquisition como el recurso preferido para la contratación de talento. El desafío no era solo demostrar nuestra agilidad y conocimiento de la empresa, sino también elevar nuestra marca empleadora. Creamos políticas que servían para atraer nuevo talento y para definir procesos internos, a fin de promover la movilidad laboral y desarrollar una pipeline de talento alineada con las necesidades del negocio. Pudimos sentar las bases que hoy hacen de Johnson & Johnson un referente global en la atracción de talento.
¿Qué te ha aportado el haber trabajado en diferentes sectores?
Ha sido fundamental para mi desarrollo profesional y personal. Me ha permitido cultivar una capacidad de adaptación muy significativa. Cada industria tiene su propio ritmo y estilo, lo que me ha llevado a ser más flexible y creativa en la gestión de personas. Poseo una visión integral sobre cómo se comporta el talento, según el contexto en el que se encuentra. Esto es invaluable, ya que en recursos humanos el enfoque que adoptemos debe adaptarse a la naturaleza de la industria y las expectativas de los colaboradores. Además, la experiencia en roles regionales me ha enriquecido enormemente, pues he aprendido a manejar diferentes culturas, necesidades y expectativas. Todo ello me ha vuelto más estratégica y consciente en la toma de decisiones.
¿Qué nuevas tendencias en gestión de personas te parecen más relevantes?
El rol de recursos humanos ha evolucionado significativamente. De percibir esta área como un soporte administrativo, hoy nos ven como un motor estratégico vital para el negocio. La gestión del cambio se ha vuelto esencial en este proceso, dado que las organizaciones están en constante transformación. Acompañar a los equipos durante estas transiciones es fundamental para lograr resultados de manera eficiente. Otra tendencia importante es el diseño organizacional. Las estructuras tradicionales, que eran muy verticales, son reemplazadas por modelos más flexibles y ágiles que permiten una mayor colaboración y comunicación entre equipos. Esto exige que los profesionales de recursos humanos adaptemos nuestras estrategias al nuevo entorno y a las nuevas generaciones de fuerzas laborales. Además, el liderazgo está evolucionando. Los líderes no solo deben gestionar, sino también inspirar y desarrollar a sus equipos. La capacitación en habilidades de liderazgo y coaching es fundamental para preparar a los líderes para afrontar los desafíos actuales. Por último, el People Analytics se está convirtiendo en una herramienta clave. Con la creciente cantidad de datos que gestionamos, es crucial utilizarlos no solo para evaluar el desempeño, sino para anticiparnos a las necesidades y comportamientos del talento, lo que nos permite tomar decisiones más informadas y estratégicas.
Finalmente, ¿qué valoras del tiempo que pasaste en la Universidad de Lima?
Mi experiencia en la Universidad de Lima fue fundamental para mi desarrollo profesional. La formación no se limitó a la teoría, incluyó la práctica, lo que me permitió aplicar lo aprendido en situaciones reales. Aprecio especialmente la oportunidad que me dio la Ulima de participar en intercambios académicos, como el que realicé en la Universidad de Salamanca, en España, que amplió mi perspectiva cultural y profesional. Además, la Universidad de Lima me brindó diversas oportunidades para realizar prácticas desde el inicio de mi carrera. Su buena reputación contribuye a que las empresas busquen a sus estudiantes para incorporar talento fresco. A lo largo de mi recorrido, aprendí a apreciar la diversidad de opiniones y enfoques, lo que es esencial en el trabajo de recursos humanos. La combinación de habilidades prácticas, teóricas y la interacción con diferentes entornos académicos me equipó con las herramientas necesarias para tener éxito en este campo.
