Julia Velarde tiene una vasta experiencia en el ámbito de las empresas familiares. Con su propia organización, Velarde Sussoni Consultores, ofrece orientación sobre las mejores prácticas para fortalecer y hacer crecer estos negocios, siempre desde un enfoque integral. No solo aborda los aspectos empresariales, sino también los vínculos familiares que sustentan estas organizaciones.
Además, Julia es miembro del Instituto de la Familia Empresaria Peruana y de Women CEO Perú, desde donde impulsa la igualdad de oportunidades en el liderazgo empresarial. Ella estudió Ingeniería Industrial en la Universidad de Lima, y hoy es docente de la Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas, además de coordinadora del Círculo de Estudios de Desarrollo y Sostenibilidad de Empresas Familiares en esta Casa de Estudios.
¿Cómo te especializaste en el tema de empresas familiares?
Después de trabajar en el Congreso de la República como auditora general durante tres años, tuve conocimiento de un programa desarrollado por el Banco Interamericano de Desarrollo y la Cámara de Comercio de Lima que formaba consultores para apoyar a las empresas familiares. El tema me interesó, seguí el curso y, al final, acompañé, como consultora en formación, a una empresa con mucha experiencia en el trabajo con empresas familiares para ver cómo se manejaba la consultoría.
Tras esto, la Cámara de Comercio de Lima hizo una selección de algunos de nosotros y nos convocó para convertirnos en consultores externos de la Cámara. Atendimos a 72 empresas familiares, trabajamos con estas organizaciones buenas prácticas y desarrollamos protocolos y comités directivos. Terminamos con un libro llamado Hacia la profesionalización de las empresas familiares. Ese fue mi punto de partida en este mundo de las empresas familiares.
Al terminar el programa, comenzó otro proyecto con la International Finance Corporation (IFC), en la que también me incorporé como consultora. Además, he seguido en este tema con mi propia empresa, Velarde Sussoni Consultores; la docencia universitaria, y el Círculo de Estudios de Desarrollo y Sostenibilidad de Empresas Familiares, que tengo el gusto de coordinar.
¿Cuáles son las mayores necesidades que ves en las empresas familiares?
Por experiencia, sé que, si la familia no está bien, la empresa tampoco lo está. Así que al inicio de la consultoría me enfoco en la parte personal, porque cuando se quiere trabajar a largo plazo con empresas familiares es muy importante saber cómo está la relación entre sus miembros. Incluso, a veces tengo la responsabilidad de hacer coaching para alinear intereses.
También, observo las relaciones de las diferentes generaciones, vinculadas tanto por un tema de trabajo como por un tema patrimonial, ya que algunas personas pueden no trabajar en la compañía, pero tienen una participación. Se puede incluir en el diagnóstico, por ejemplo, al hijo que aún no trabaja en la empresa, pero que lo hará más adelante. Además, hacer este diagnóstico en las organizaciones grandes resulta más complicado, porque hay ramificaciones de la familia. En estos casos, hay que trabajar con líneas familiares, cada una de las cuales tiene sus propios intereses.
¿Has tenido alguna experiencia particularmente desafiante en este tipo de consultorías?
He tenido como clientes a cinco hermanos que empezaron un negocio cuando eran jóvenes. Cuando tuvieron la consultoría conmigo, ya no lo eran y conformaban cinco grupos familiares con distintos intereses y diecisiete hijos. Comenzamos a trabajar en consejos de familia, cada uno con un representante. Después, convocamos a los otros miembros para indicarles los avances.
¿Cuál es un problema común de este tipo de empresas?
A veces, las empresas familiares creen que el hijo o la hija debe asumir la gerencia, pero si hablamos de profesionalizar la empresa, hay que ver primero cuál es el perfil que se necesita para la gerencia general. Si el hijo o la hija lo tiene, no hay problema. Si no, hay que formarlos. Cuando se tiene una generación muy mayor y otra muy menor, es común recomendar la búsqueda de un gerente externo que rinda cuentas a un directorio donde esté el fundador de la empresa. Este formará al joven para que más adelante asuma el liderazgo. Además, cuando hay varios hijos o nietos, es muy importante dejar en claro que no todos los miembros de la familia necesitan trabajar dentro de la empresa.
¿Podrías comentar cómo es tu labor de coordinación en el Círculo de Estudios de Desarrollo y Sostenibilidad de Empresas Familiares?
Estoy en el círculo desde el 2018 y lo disfruto mucho, porque tratamos casos reales y hay mucho interés de parte de los jóvenes. A mí me gusta saber qué piensan y, en definitiva, también me alimento de sus experiencias.
Este semestre académico ya iniciamos el círculo, y estoy muy contenta, porque los chicos están muy emocionados. Todos son hijos de empresarios, así que traen sus experiencias al círculo. Hemos tratado el caso de una empresa dedicada a la venta de condimentos, que se inició hace más de sesenta años con dos personas por una cuestión de necesidad económica. Hoy en día, la empresa ya está a cargo de la segunda generación, una que tiene formación universitaria.
Por lo general, las siguientes generaciones suelen venir con un espíritu emprendedor y son quienes deben hacer que el negocio crezca. Eso les inculco a los jóvenes. Les digo también que, si no quieren trabajar en la empresa familiar, no hay problema, pero tienen que apoyar a su familia y asesorar, participar en el directorio, etcétera.
En las sesiones que tenemos, generamos discusiones y llegamos a conclusiones. También traemos invitados y organizamos nuestras actividades. Por ejemplo, el 15 de mayo vamos a tener dos paneles muy potentes. Hemos invitado a Roland Leidinger, presidente del Instituto de la Familia Empresaria Peruana; Natalia Christensen, presidenta del Instituto Argentino de la Empresa Familiar; María de los Ángeles Lucero Bringas, exdirectora del Centro de Familia Empresaria de la Escuela de Negocios de la Universidad Católica Argentina; Pablo Montalbetti, especialista en empresas familiares y autor del libro Cien preguntas y respuestas sobre empresas familiares, y Luis Scerpella, autor del libro Papá, no me dejes una bomba de tiempo. Toda la organización se lleva a cabo desde el círculo.
¿Cómo participas en el Instituto de la Familia Empresaria Peruana?
Soy miembro del directorio y, entre otras cosas, impulsamos a través del Congreso de la República la realización de una ley que defina qué es una empresa familiar, un marco legal que ya se ha desarrollado en otros países, por ejemplo, en la Comunidad Europea, donde hay muchísimas empresas familiares y hay muchos estudios y apoyos para ellas. De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo, en el año 2014, se estimaba que el 80 % de las empresas eran familiares en nuestro país. En el mundo, la cifra también es bastante alta, se habla de 70 % a 85 %.
Aparte de tus labores en temas de empresas familiares, eres miembro de Women CEO Perú. ¿Qué haces ahí?
Esta es una organización que pretende lograr que el 30 % de los puestos de dirección estén liderados por mujeres. Pertenezco al comité de Gobierno Corporativo y, además, soy mentora de una joven empresaria y profesional. Tengo sesiones con ella, en las que conversamos para que desarrolle más confianza y capacidades para tomar mejores decisiones.
¿En qué trabajabas antes de dedicarte a las empresas familiares?
Trabajaba como auditora general en el Congreso de la República. Ahí estuve tres años. Fue después de ese trabajo que creé mi empresa, Velarde Sussoni Consultores, y comencé a investigar qué hacer en el campo de las empresas familiares.
Después de terminar mi carrera de Ingeniería Industrial en la Universidad de Lima, trabajé un par de años en una empresa del área de sistemas. Dos o tres años después, tomé la decisión de dejar la empresa y hacer un MBA a tiempo completo. Culminé mis estudios de maestría y trabajé como la segunda del gerente de Finanzas y Control de la Embotelladora Lima Leopoldo Barton. Mi jefe se volvió mi mentor, me formó y se fue a los seis meses. Muy joven, tuve que hacerme cargo de la parte de finanzas y control de la embotelladora más grande del país. Fue un reto, pero lo asumí con mucha ilusión.
Estuve ahí un par de años, después, la embotelladora se vendió y me fui a trabajar a Fábrica Peruana Eternit, empresa de capital belga, como jefa de Control de Gestión. Aquí, me ocurrió lo mismo. A los cuatro meses, mi jefe se fue y el gerente general me llamó y me dijo: "Queremos formarte para que asumas la gerencia". Ocurrió de este modo y llegué a ser gerente de Contraloría. Luego, me casé y renuncié después de que nació mi hija, que tenía displasia de cadera. Yo viajaba mucho por trabajo, así que decidí laborar con mi hermano, como gerente de la notaría Jorge Velarde Sussoni.
¿Cómo llegaste a ser auditora general del Congreso de la República?
Cuando mi hijo menor cumplió cuatro años, me invitaron a concursar para el puesto de auditor general del Congreso de la República, y acepté, porque mis hijos ya no eran bebés. Me presenté, me eligieron y trabajé ahí tres años y unos meses. Creo que ha sido la posición más complicada que he tenido. El cargo de auditor general es un puesto de confianza, aunque yo lo conseguí por concurso público, que reporta a la mesa directiva por propuesta del presidente del Congreso. He hecho muchos informes muy complicados y he auditado a todos los congresistas.
Finalmente, ¿cómo fue tu experiencia como estudiante en la Universidad de Lima?
A mí me gustó mucho la Universidad. Mis grandes amigos son de la Ulima. Me siento muy contenta por la formación que tuve, que no se limita a los conocimientos de la carrera, sino que comprende también los valores. Siento que me formé muy bien en la Universidad de Lima, y lo comprobé al llevar el MBA, ya que noté que no era difícil para mí seguir esos estudios. Siempre digo con mucho orgullo que soy ingeniera industrial de la Universidad de Lima.
