Carlos Dextre Ocaña y sus socios observaron que, aunque en Lima había disponibilidad de productos de soldadura de alta calidad, muchas provincias no contaban con el mismo acceso. Por ello, con el objetivo de llevar productos de calidad a todo el Perú, crearon el grupo Torden, en el que Carlos se desempeña como gerente de Administración y Desarrollo. Él estudió la Maestría en Administración y Dirección de Negocios de la Universidad de Lima, donde obtuvo las herramientas necesarias para emprender, desde armar el plan de negocios hasta planear la parte contable y financiera.
¿Cuál fue la motivación que tuvieron tú y tus socios para crear la empresa?
Siempre tuvimos la intención de emprender, pero además conocíamos el rubro por nuestra experiencia laboral, y sabíamos que a provincias no llegaban tan buenos productos como los que circulaban en Lima. Nuestra intención fue acercar buenos productos a todo el Perú y hacer negocios donde todos ganemos: el cliente, el distribuidor, los trabajadores y nosotros. Actualmente, nos va bien, nuestra compañía crece año a año.
¿Qué producto fabrican dentro del rubro de soldaduras?
Fabricamos varillas de soldadura, que es una de las familias más comunes, la que usan los cerrajeros que fabrican puertas y ventanas. Inicialmente, evaluamos la posibilidad de importar las varillas de Asia o de algún país de Europa, pero concluimos que para tener un producto acorde con las necesidades del soldador peruano debíamos desarrollarlo nosotros mismos. Así fue que nos dedicamos a ensayar y producir la formulación más adecuada para nuestro mercado. Desde entonces, hemos entregado el producto que el soldador peruano requiere a un precio competitivo y con un servicio personalizado. Tenemos pocos clientes, pero los atendemos muy bien.
¿Qué tipo de empresas son sus clientes?
Tenemos clientes finales. Accedemos a ellos directamente, ya sea que estén en Lima o en provincias. Además, atendemos a clientes industriales, a quienes contactamos a través de reuniones en las que hacemos presentaciones enfocadas a cada empresa. Les hablamos de las ventajas del producto, quiénes somos, qué ofrecemos y cuál es la propuesta de negocio para ambas partes. También, desarrollamos productos junto con ellos: nosotros los fabricamos y ellos desarrollaron el empaque. Tratamos con clientes, distribuidores, clientes finales, marcas propias y hacemos maquila.
¿Cómo funciona la personalización del producto?
Depende de cada cliente. Algunos necesitan un empaque de un kilo, cuando lo normal es que sea de cinco kilos, entonces analizamos los costos y otros temas para atenderlos tal como ellos lo requieren. Esa es precisamente la ventaja de tener una planta en el Perú: podemos ofrecer el producto que el cliente demanda. Hacerlo fuera del país tomaría por lo menos 34 meses.
¿Es común importar este producto?
Sí, muchos lo importan de China, Filipinas y de otros países de Asia. En nuestro caso, nuestra planta se encuentra en Villa de Salvador.
¿Qué dificultades han encontrado a lo largo del camino, desde que empezaron hasta este momento?
Hemos recorrido un camino difícil, sinceramente. Hubo una contracción de la economía, así que el año pasado fue complicado para nosotros y para nuestros clientes. El 2024 se ve mucho mejor. Hasta mediados de año, habíamos vendido más de lo que vendimos todo el año pasado. La economía toma impulso, por un lado, y, por otro, nuestra marca se hace conocida. Estamos en la selva, en el sur y tenemos mucho más por crecer. Nuestra participación en el mercado es de 4 % a 5 %, aproximadamente. La idea es llegar a 10 %. Para eso, necesitamos aumentar aún más la capacidad de la planta de producción, porque todo lo que producimos se vende.
¿Qué hacías antes en Kimberly-Clark?
Ahí comencé a trabajar en el año 2000. Manejaba máquinas muy modernas y complejas. Después, pasé a AGP Perú, empresa que diseña y produce vidrio de alta tecnología, y que actualmente le hace vidrios a Tesla. Ahí estuve en producción, ocupado en el lanzamiento de una línea de vidrios templados. Tras esto, pasé a Soldexa, como jefe de producción, y a continuación me nombraron jefe de planeamiento y logística. Me ocupaba del negocio de Perú y a veces también de Colombia. En una ocasión, estuve en la sede de Brasil, por dos o tres meses, para apoyar en una transición de un gerente de supply chain. Después, empecé con este emprendimiento.
¿Qué logro o aprendizaje podrías compartir de tu carrera?
Recuerdo que en Kimberley aprendí la importancia del trabajo en equipo. Armamos un gran grupo y logramos aumentar la capacidad de la planta, porque —al igual que ahora en Torden— la demanda creció exponencialmente. Además, en Soldex, aunque se trata de una compañía soldadora, está muy enfocada en el tema financiero. Uno de los objetivos ahí era reducir el capital de trabajo y bajar inventarios. Los inventarios normales en la compañía eran de 22 millones de dólares, y logramos bajar esa cifra a 12 millones de dólares de inventarios, es decir, liberamos 10 millones de capital de trabajo. Después, llegamos hasta 8 millones de inventarios, más o menos. Con esa liberación de capital de trabajo, la compañía pudo comprar otras empresas.
¿Qué competencias se vuelven más necesarias, a medida que subes de puesto?
Creo que las habilidades blandas se vuelven muy necesarias cuando subes de puesto. Puedes delegar la parte operativa, pero la parte blanda es difícil de delegar. Aunque cada uno es responsable de su crecimiento, cada trabajador debe saber que está respaldado por su jefe.
¿Qué te pareció la Maestría de Administración y Dirección de Negocios que realizaste en la Universidad de Lima?
Me gustó mucho la maestría y esa fue la razón por la que emprendí. De hecho, está enfocada en brindar herramientas para el emprendimiento y a mí me sirvió sobre todo el tema financiero. Me ayudó mucho el hecho de realizar presentaciones, aprender de la parte contable y armar planes de negocio. La maestría fue la base para hacer mi negocio propio. Asimismo, me pareció muy bueno el potencial de la red de contactos.
