Universidad de Lima

El problema

Tras casi ochenta días de cese de operaciones por la cuarentena decretada por el Gobierno peruano en marzo de 2020, fue necesario generar un minucioso plan para garantizar que el complejo siderúrgico de Chimbote de la Empresa Siderúrgica del Perú (SIDERPERU) siguiera funcionando sin contratiempos. Estos fueron los retos que hubo que afrontar:

• Paralización de la planta por 78 días
• Virtualidad al 100 %
• Equipo de ventas sin salir a la calle
• Adecuaciones al nuevo protocolo de bioseguridad

La industria siderúrgica requiere de mano de obra especializada y es intensiva en capital con altos costos fijos. Detener una operación siderúrgica, entre otras cosas, es la mejor definición de una crisis.

En paralelo, el confinamiento demandó otras capacidades críticas en el equipo, como una alta tolerancia a la incertidumbre y una mayor velocidad de adaptación ante la virtualidad, entre las más importantes. Efectivamente, los planes de retorno y de gestión de crisis se realizaron de manera virtual.

Merece especial reconocimiento el compromiso de los colaboradores de SIDERPERU, quienes se enfocaron en sus responsabilidades profesionales mientras lidiaban con los impactos de la crisis sanitaria sobre sus familias y seres queridos.

Logramos definir tres factores críticos para un exitoso retorno al mercado:

1. Activación del proceso productivo-operativo del complejo siderúrgico
2. Reactivación de la cadena de distribución
3. Demanda del mercado

Para reactivar la cadena de distribución fue determinante una estrecha colaboración con nuestros clientes, para orientarlos y apoyarlos en el cumplimiento de requisitos necesarios para lograr la autorización que nos permitiera reiniciar operaciones.

En junio de 2020, con la operación ya en curso, los inventarios a tope y la cadena de distribución reactivada, la incertidumbre respecto a la demanda en el mercado tomó relevancia. Aquí aparecieron los primeros hallazgos: los inventarios en el canal eran mínimos. El material había continuado rotando durante el confinamiento. La pregunta: ¿cómo y por qué? Encontramos estas razones:

• La reevaluación de la vivienda y de los bienes durables como resultado del confinamiento determinó que todo excedente de liquidez y ahorros fuera destinado a remodelar o ampliar la vivienda.
• El mercado informal, no bancarizado, fue un driver del sector de la construcción. En el Perú, cerca del 75 % de este sector ha construido, remodelado o ampliado sin asistencia profesional (Arellano Marketing, 2015).
• Los indicadores macroeconómicos no determinan el desempeño del sector de la autoconstrucción, el cual depende del ingreso y de la capacidad de gasto de las familias, ingreso que proviene de diversas actividades económicas formales e informales. De hecho, el sector informal genera cerca de la quinta parte del PBI peruano (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2019).
• Aunque no fue el objetivo del programa, los créditos blandos (como Reactiva) favorecieron el consumo.

Indicios de la demanda

Los inventarios en el canal existentes al inicio del confinamiento habían sido consumidos. Se toma conciencia entonces de que el mercado de la autoconstrucción no paró durante el confinamiento y continuó operando.

En consecuencia, la demanda de productos de acero y en particular la barra de construcción fue significativamente mayor a la esperada, incluso en los escenarios más optimistas.

Tratando de entender la perspectiva del consumidor, la pandemia revalorizó la vivienda; las personas, al convivir como familia, asumieron necesidades pospuestas o no plenamente identificadas, como comodidad y equipamiento, lo que generó la necesidad de ampliaciones, mejoras, remodelaciones.

Una necesidad inconsciente o latente se vio manifiesta gracias a la convivencia 24/7

Este factor externo no controlable que ha sido la pandemia determinó que muchas personas se quedaran sin empleo. Sin embargo, ¿cómo se sustenta esta capacidad de gasto? Aquí es importante caer en cuenta de que, en la naturaleza de nuestro mercado y economía, nuestros indicadores macroeconómicos miden solo las actividades formales, y no registran el sector informal.

La curva de recuperación de la demanda fue más rápida: para julio, estábamos cerca de los niveles de la prepandemia, y para septiembre, ya los habíamos pasado.

El problema inicialmente planteado no fue tal. El problema de demanda se convirtió en un problema de oferta, porque la cadena de suministro global efectivamente estaba afectada y la reposición de insumos generó una percepción de escasez hacia finales de 2020 e inicios de 2021, lo cual robusteció la demanda por componentes especulativos.

Los aprendizajes

Esto fue lo que la pandemia nos hizo aprender en SIDERPERU y que creemos que puede servir a todo tipo de organización:

1. Monitoreo constante del mercado, evitando especular: Es importante adaptarse velozmente a fin de ofrecer una respuesta adecuada.
2. Toma de decisiones sobre la base de información: El mercado está en constante cambio, y durante la pandemia se plantearon hipótesis que fueron rápidamente contrastadas con evidencia para una adecuada toma de decisiones. La clave es entender los fenómenos antes de actuar.
3. Foco en el usuario (human centric decisions): Esto es necesario más aún ahora que se han modificado las costumbres de consumo: el consumidor ha cambiado, tanto si hablamos de niveles como de edades; por ejemplo, en el sector inmobiliario, ha surgido el consumidor urbano-rural, que valora los balcones, terrazas y amplios ventanales, así como viviendas más espaciosas, aire menos contaminado y paisajes verdes (Westbrook & Angus, 2022).
4. El poder de la colaboración: Y es que no habría sido posible nuestra reactivación si solo hubiéramos velado por nuestra empresa. El trabajo en equipo, de la mano de nuestros clientes, fue fundamental.
5. Que tu pilar como empresa no se mueva: Para SIDERPERU, el pilar número uno es cuidar a su gente. Como estábamos en un contexto de pandemia que amenazaba a nuestro equipo, tuvimos que modificar espacios y rutinas internas para seguir velando por su seguridad y bienestar, aun en el tiempo más complejo.

Referencias

Arellano Marketing. (2015). Un mercado creciente: descubriendo oportunidades en la base de la pirámide en Perú. Banco Interamericano de Desarrollo (BID). https://publications.iadb.org/es/publicacion/15498/un-mercado-creciente-descubriendo-oportunidades-en-la-base-de-la-piramide-en-peru

Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2019). Producción y empleo informal en el Perú. Cuenta satélite de la economía informal 2007-2018. Lima: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1701/libro.pdf

Westbrook, G., & Angus, A. (18 de enero de 2022). Las 10 principales tendencias globales de consumo para 2022. Euromonitor International. https://go.euromonitor.com/white-paper-EC-2022-Top-10-Global-Consumer-Trends-SP.html?utm_source=press_release&utm_medium=PR&utm_campaign=CT_22_01_18_WP_Top+10+GCT+2022+SP