Universidad de Lima

Si bien las empresas familiares siempre han representado un importante motor para la economía peruana, en los últimos años han adquirido un crecimiento comercial significativo, por lo que se torna importante reflexionar acerca de la forma de asegurar la sostenibilidad de su éxito a lo largo del tiempo. Quizá hoy este tipo de negocios se haya arraigado, pero muchas veces se pone en riesgo su continuidad debido a la falta de herramientas y criterios para su manejo adecuado, sobre todo cuando el control debe pasar de una generación a otra. Por ello, el Centro de Desarrollo de Empresas Familiares de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), la Escuela Universitaria de Negocios de la Universidad de Lima y su Círculo de Estudios de Desarrollo y Sostenibilidad de Empresas Familiares (CEDSEF) organizaron, en septiembre, la conferencia “Casos de éxito y fracaso en la sucesión de empresas familiares”. 

El expositor fue Guillermo Miranda, consultor de empresas familiares de la Cámara de Comercio de Lima y docente de la Escuela Universitaria de Negocios, así como asesor del CEDSEF. Él empezó su ponencia afirmando que se habla mucho de la planificación de la sucesión, ya que esta última no se refiere a aguardar el momento en el que fallezca el fundador para buscar quién va a ocupar su lugar, ni tampoco señalar una fecha para que dé un paso al costado. “Es un proceso que hay que planificar para justamente tener éxito. El objetivo de la planificación es asegurar la supervivencia de una empresa familiar y su continuidad en manos de la familia empresaria”, aseveró el especialista. 

Luego especificó que esta sucesión se materializa a través de la celebración del protocolo familiar: un documento trabajado por la familia con la ayuda de un consultor, pero hecho para la familia de acuerdo a la visión, al liderazgo y a la cultura de cada familia. “Son las reglas de juego —complementó—. El protocolo es importante porque hay que profesionalizar no solo la gestión de la empresa sino también la gestión de la relación de la familia”. Y a continuación se refirió a los principales inconvenientes que se producen durante las sucesiones: consumo de tiempo, dinero y esfuerzo, debido a los trámites y consultorías; y el costo emocional, ya que en muchas ocasiones las distintas ramas de la familia van a desear tomar el liderazgo y pugnarán por este. “Lo importante —destacó el docente— es anticipar los problemas para poder manejarlos”.

A pasos de un nuevo líder 

El expositor también se dio tiempo para describir, paso a paso, los principios generales de este proceso de sucesión. En primer lugar mencionó que debe ser objetivo; es decir, que sea claro y fijo para todas las partes, que no dé lugar a suspicacias. “Se deben tomar decisiones con criterios técnicos y profesionales, con la cabeza y no con las emociones; se tiene que ser realista”, sentenció. También subrayó la necesidad de formular objetivos claros y en torno a ellos definir prioridades. Por ejemplo, profundizó en que el elemento clave consiste en identificar al sucesor, para lo cual hay que conocer las necesidades de las próximas generaciones y definir las características de la persona que las atenderá. Una vez identificado este sucesor, esa persona deberá pasar primero por una inducción, en la que recorrerá las distintas áreas de la empresa para familiarizarse con cómo funcionan las cosas; después será capacitado, para fortalecer sus aptitudes; y finalmente se le irá delegando el mando, para comprobar si cuenta con las capacidades necesarias. “Incluso puede ser un sucesor externo si en la familia no hay nadie con la capacidad para ser líder o la persona aún no cuenta con la madurez requerida”, precisó Miranda.

Emociones de la casa a la empresa 

Los comentarios de la conferencia estuvieron a cargo de Francisco Dongo Soria Costa, auditor, consultor de empresas familiares de la CCL, coach empresarial para empresas familiares y socio de PwC durante muchos años. Él se concentró en el factor de la emotividad, que según dijo está permanentemente presente y diferencia a este tipo de negocios de los demás. Además sostuvo que el problema se agudiza cuando existe más de un fundador, ya que puede ser que la empresa haya sido iniciada por dos hermanos o primos, y la problemática se desencadena cuando las generaciones futuras deben tomar la posta. “Se ven muchas dificultades y peleas por las emociones que se llevan desde la casa hacia la empresa, eso produce las separaciones y rupturas”, explicó.