Universidad de Lima

Balanced scorecard, o cuadro de mando integral (CMI), es una metodología creada para organizar, difundir y controlar la ejecución de la estrategia de las empresas, a través de indicadores y en vinculación con planes de acción que buscan alinear el comportamiento de los ejecutivos de una organización. Debido a su importancia en el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos, la Carrera de Administración de la Universidad de Lima organizó el Seminario de Balanced Scorecard, que se llevó a cabo del 10 al 12 de septiembre. Los asistentes, entre quienes se encontraban gerentes, subgerentes y ejecutivos de áreas con responsabilidad en planificación y ejecución de la estrategia, pudieron profundizar en esta metodología de la mano del expositor Hugo Beltrán Alejos, PMO officer en Sodimac Chile, quien cuenta con más de 20 años de experiencia como catedrático en las carreras de pregrado y posgrado tanto en Lima como en Chile, así como más de 30 años de experiencia laboral como consultor de negocios y ejecutivo en empresas como KPMG Peat Marwick, Frito Lay y LAN Chile.

Estrategia en forma medible 

Beltrán definió balanced scorecard como “una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia y la misión en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos”. Además, precisó que si bien se pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, también incluye los inductores de actuación de esos objetivos. Mencionó además que esta metodología mide la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: finanzas, clientes, procesos internos, y formación y crecimiento.

Dentro de los beneficios de esta metodología que el ponente destacó, se encuentran la alineación de los empleados hacia la visión de la empresa, la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento, la redefinición de la estrategia sobre la base de resultados, la traducción de la visión y de las estrategias en acción, lo que favorece en el presente la creación de valor futuro, permite la integración de información de diversas áreas de negocio, desarrolla capacidad de análisis, promueve la mejoría en los indicadores financieros y el desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Activos intangibles 

El especialista también dedicó un tiempo a revisar la historia y los antecedentes que llevaron al desarrollo del cuadro de mando integral, sobre todo destacando que la aparición de la era de la información, a fines del siglo XX, conllevó a que varios de los supuestos de la era industrial se volvieran obsoletos. En ese sentido, las empresas de servicio tuvieron que entrar al terreno de la competencia, un nuevo entorno que exige a todas las empresas poseer nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo, así como la habilidad para movilizar y explotar activos intangibles más que los tangibles. Sobre este último punto, Beltrán aclaró que los activos intangibles permiten que una organización desarrolle relaciones con el cliente, introduzca productos y servicios innovadores, elabore productos y servicios de alta calidad a bajo costo y con plazos cortos de espera, use la motivación del personal para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta, y aplique tecnología, base de datos y sistemas de información.

Excelencia en forma de diamante 

Más adelante, el expositor habló acerca del modelo del “diamante de la excelencia organizacional”, que la consultora Pensum generó con la intención de satisfacer los requerimientos de la empresa moderna en materia de control de gestión. Un modelo integral basado en la herramienta de balanced scorecard, desarrollada por Kaplan y Norton a principios de los 90.

Beltrán se explayó sobre los componentes necesarios para implementar un eficiente esquema de excelencia organizacional: el primer componente es el foco estratégico, cuya filosofía central se puede resumir con la frase “en lugar de hacer dos cosas regulares o malas, debemos hacer una excepcionalmente bien”. El segundo componente que mencionó fueron las mediciones o las 3M, que permiten operacionalizar el foco de negocios que la empresa busca implementar, a través de trasladar el modelo de negocios a un conjunto concreto de objetivos, medidas o indicadores (en inglés key performance indicators, KPI), metas, y medios (las 3M). El tercer componente es el alineamiento estratégico, con sus dos dimensiones esenciales: horizontal y vertical o despliegue. Luego presentó la cultura de ejecución, etapa del proceso en la que se busca lograr que la empresa como un todo adquiera un estilo, un sello característico basado en que los objetivos se cumplan bien y a la primera. El siguiente escalón es la agilidad organizacional, que representa el mecanismo mediante el cual la organización predispone la estructura organizacional, los procesos críticos y las tecnologías de información al logro de la estrategia. Y, en último lugar, el refinamiento, que se refiere a que el diamante de la excelencia se logra a través de un constante refinamiento de todas las etapas anteriores, lo que implica auditorías periódicas.

Teoría y práctica 

Luego de las 12 horas de trabajo, distribuidas en 3 días, los asistentes pudieron aprender al detalle el proceso de planificación estratégica y su importancia en el quehacer institucional; familiarizarse con el control de gestión, así como con el uso y aplicación de diferentes indicadores que contribuyen a una medición eficaz de la gestión; y conocer la metodología del CMI como herramienta que mide las actividades de una organización de acuerdo a su visión y estrategia. Horas de trabajo que incluyeron no solo teoría sino también análisis de casos concretos en empresas chilenas y un ejercicio de aplicación. Además, dentro de las conclusiones a las que llegaron está que un proyecto de balanced scorecard no solo es un programa de métricas sino un cambio cultural que coloca al centro la estrategia y que busca mejorar su proceso de ejecución.