Universidad de Lima

Diego Cubas ha implementado un modelo de hunting en el Perú que se basa en un enfoque comercial muy agresivo, pero que al mismo tiempo cuida mucho la entrega de resultados al cliente. Él dirige la oficina de la transnacional Cornerstone en el Perú y también en México. Además, es miembro del directorio de esa compañía, que tiene sedes en 45 países.

Si bien mientras estudiaba Administración en la Universidad de Lima Diego sentía un marcado interés por el marketing, terminó encontrando en el hunting un espacio donde desarrollarse con total satisfacción.

¿Cómo llegaste a Cornerstone?
En 2007, vimos la oportunidad de emprender este negocio de búsqueda de ejecutivos de alta dirección. En esa época había pocos competidores y trajimos la marca Cornerstone al Perú. Esta es una compañía global con presencia en 45 países y con más de 70 años de historia. Tiene dos sedes principales: una en Shanghái, China, y otra en Atlanta, Estados Unidos.

Cuando dices “trajimos” la marca, ¿a quiénes te refieres?
Mi padre trabajó durante muchos años en consultoría de recursos humanos y anteriormente había sido director de Recursos Humanos en Procter & Gamble, así que él comenzó el negocio con mi hermana y conmigo; éramos tres socios. Esta idea nació porque vimos la oportunidad en un mercado incipiente, y mi padre tenía una experiencia fuerte en recursos humanos. Yo venía del marketing, lo mismo que mi hermana, así que combinamos conocimientos. Luego, en 2009, desarrollamos CL Selection, una headhunter para mandos medios. Es una unidad estratégica de MDS Group, que representa a compañías como Cornerstone. En ese momento, las mineras de construcción, ingeniería o hidrocarburos y energía solicitaban puestos de directores o vicepresidentes, pero también otros muy especializados, como jefe de proyectos, ingeniero instrumentista, ingeniero mecánico, etcétera. Eran puestos que requerían mayor complejidad en la búsqueda, así que, además de seleccionar personal de alta dirección, desarrollamos una unidad de negocio para la parte media de la pirámide y hacia abajo a través de la misma metodología de headhunting. Lo complicado era que, con el boom minero, ocurría algo peculiar: los mandos medios especializados eran muy buscados y muchos trabajaban en mineras de países extranjeros, así que la búsqueda de talento era exhaustiva.

Nada fácil. Sería como buscar una aguja en un pajar…
Justamente, durante muchos años trabajamos el posicionamiento de la marca con la frase “una aguja en un pajar” porque era así, tal cual. Nos preocupamos mucho por seleccionar a la persona idónea para cada puesto, y en ese proceso de hunting nos basamos en cuatro pilares importantes. El primero consiste en el entendimiento integral del cliente. El segundo pilar es la fase de investigación profunda, basada en investigar el mercado local meticulosamente, incluso a nivel regional y global, dependiendo de la posición. El tercero es la evaluación profunda, cuya finalidad es entender si la persona tiene no solo las competencias y habilidades necesarias, sino también la motivación correcta en relación con la compañía y para el rol que desempeñará ahí; para ello, es muy importante saber de antemano si el trabajador encaja con la cultura y con el estilo de liderazgo. Finalmente, el cuarto pilar es el acompañamiento del candidato durante su ingreso en la compañía, es decir, un proceso de coaching con una meta clara: que tenga éxito en la posición.

¿Es común que las empresas de hunting realicen este acompañamiento del trabajador?
A nivel global, Cornerstone lo ha definido así desde hace cinco años y con muy buenos resultados. En la alta dirección, el 40 % de las búsquedas fracasan, pero con el coaching, sumado a un buen proceso de selección, se reduce ese porcentaje a cinco. En el Perú tenemos una ratio de 98 a 95. De cada cien búsquedas, 98 son búsquedas que cerramos: encontramos al candidato e ingresa a la compañía. Y de cada cien búsquedas, el 95 % permanece más de 18 meses en la empresa. Generalmente, después de ese lapso, entendemos que pueden pasar otras cosas, como que la compañía se reduzca o que convoquen al trabajador en otro lugar. Para nosotros, el objetivo es encontrar el mejor talento posible que genere valor al negocio y que encaje dentro de la cultura empresarial.

Exactamente, ¿cuáles son tus obligaciones?
Yo soy managing director de la oficina en Perú y también de la de México. Abrí esa oficina con un socio local hace dos años, y hemos tenido un crecimiento exponencial. Para Cornerstone, a nivel global, Perú es una operación sumamente rentable y moderna, y el modelo que tenemos acá ha funcionado. El CEO de Cornerstone quería abrir la oficina en México y nos pidió que vayamos a abrirla con un socio local, pensando que en un mercado nuevo eso es lo que se requiere, pues este es un mercado relacional.

¿Viajas mucho?
Viajo una semana al mes. Aparte de la sede en Ciudad de México, estamos abriendo otra en Monterrey, que es la segunda ciudad más importante de ese país y una de las 15 ciudades más importantes de Latinoamérica. Dentro de Monterrey, hay un distrito que tiene el PBI per capita más alto de Latinoamérica, así que hay muchos corporativos grandes y otros en Ciudad de México. Además, en enero me nombraron director de la compañía, por lo que ocupo una silla en el directorio. Un equipo de gente me reporta desde Canadá y hay un director de marketing y un equipo que da soporte a toda la corporación, así que una vez al año voy a una reunión de directorio, la que puede realizarse en cualquier parte del mundo.

En general, ¿cómo ves el negocio del talento en Perú?
El negocio del talento es un negocio de consultoría, donde el cliente busca que puedas ofrecerle la mejor propuesta de valor y cumplirla en términos de calidad, de tiempo y de comunicación con el cliente. Lo que sucede en el hunting tradicional es que originalmente fue manejado por exdirectores de recursos humanos, gente con experiencia, pero que probablemente no tenía una afinidad comercial con el cliente. No había un enfoque en el valor que el cliente le podía generar a la empresa, y ahora sí. Actualmente, manejamos un modelo en que, comercialmente, somos muy agresivos, pero cuidamos mucho la entrega de resultados, de acuerdo con lo que el cliente espera.

¿Qué planes tienes para el futuro?
Estamos pensando abrir una oficina en Panamá o en Miami. Nuestro modelo de negocio ha funcionado tan bien que nos permite replicarlo en cualquier parte. Evidentemente, es diferente hacerlo en Miami –donde la cultura es latinoamericana– que en Estocolmo, y lo mismo ocurre en Panamá, que también es América Latina. Apuntamos a tener esta cadena de oficinas para tener un mayor control de las búsquedas globales y regionales de Cornerstone para la región. Hay muchos negocios grandes en la búsqueda de talento que se cierran a nivel regional o global, no en Perú, porque Perú es un país chico y los hubs no están aquí. El corporativo puede estar en Colombia o en Argentina, pero, mientras tengamos oficinas sólidas en las ciudades donde están los corporativos, las posibilidades de cerrar un acuerdo son mayores.

Cuando escogiste tu carrera, ¿pensabas que ibas a terminar trabajando en esto?
Claro que no. Yo trabajaba en Procter & Gamble, que es una empresa espectacular y ofrece muchas posibilidades de crecimiento. Estaba en el área de Marketing, donde me encargaba de la parte logística, ventas, posicionamiento de la marca y más. Era muy interesante porque eso te forma como estratega de un producto, así que la experiencia me gustó muchísimo. Sin embargo, siempre me interesó el hecho de armar una empresa, y eso es lo que he hecho.

¿Realizas alguna actividad, aparte de tu trabajo, que quisieras compartir?
Me encantan los carros y las motos; he “moteado” desde los 13 años. Mi papá me enseñó a manejar moto y él sale con sus amigos, incluso tiene una moto de viajes. Aparte, disfruto mucho viajar con mi familia, salir con mi esposa y mi hija de 3 años. Viajamos con mi pequeña desde que tenía meses; nos ha acompañado a Londres, Tailandia, etcétera. Se ha enfermado también, pero la experiencia de viajar juntos ha sido muy buena. Además, voy al gimnasio.

¿Por qué elegiste la Universidad de Lima para estudiar Administración?
Decidí estudiar en la Ulima por su enfoque comercial y de negocio. Estudié Administración porque es una carrera muy versátil y tuve una gran experiencia con excelentes profesores, y con algunos de ellos todavía mantengo relación. Puedo decir que me siento muy feliz de haber estudiado en la Ulima.